企業(yè)在對員工采取激勵手段時(shí)，最尷尬的結果就是：花了錢(qián)，反而換來(lái)了人心離散。
病歷———這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機電部件，產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內大型電器公司配套，而且還有相當數量的出口，一時(shí)成了所在區的納稅大戶(hù)。
但是，伴隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來(lái)都已經(jīng)相當不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失;在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來(lái)了極大的威脅。
為什么會(huì )出現這樣的問(wèn)題呢?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見(jiàn)公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問(wèn)題：“紅包事件”———公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一提法(盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原來(lái)的國家事業(yè)單位編制)，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過(guò)正規渠道雇傭的外來(lái)務(wù)工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過(guò)勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會(huì )聘用的高級人才，有專(zhuān)職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開(kāi)發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2-3倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒(méi)有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒(méi)有得到公司的認可。公司多花的錢(qián)不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而“買(mǎi)”來(lái)了“離心力”。
“人盡其用法則”———公司高層領(lǐng)導的“愛(ài)才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢(qián)，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機構設置很簡(jiǎn)單，廠(chǎng)長(cháng)室下設了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(cháng)兼任主要生產(chǎn)車(chē)間主任，還兼管供應;財務(wù)、統計、文秘等均壓縮在綜合科;市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會(huì )計師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來(lái)體現了用人機制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩定。一項任務(wù)交給誰(shuí)完成，十分隨意。又由于職責與分工不明確，最終也就無(wú)從考核。于是多數科員為減輕自己的工作強度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過(guò)于“空閑”而被額外“加碼”。
“評比出矛盾”———公司定期對員工進(jìn)行考評，整個(gè)考評工作由各部門(mén)分別作出，但公司規定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評結果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。
VK公司出現的問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過(guò)來(lái)又加劇了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養的忽視，從而制約了企業(yè)的長(cháng)期穩定與發(fā)展。
當前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問(wèn)題。其中，員工激勵問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導層感到棘手的問(wèn)題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。
透過(guò)上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營(yíng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
問(wèn)題一，以“經(jīng)濟人觀(guān)”看待全體員工。在這種觀(guān)點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟利益作為驅動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內部的人際關(guān)系，更不會(huì )利用客觀(guān)存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
問(wèn)題二，“靈活性”與“隨意性”畫(huà)等號。企業(yè)領(lǐng)導缺少一種穩定的、有連續性的行為規則，類(lèi)似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
問(wèn)題三，人力資源管理無(wú)序。企業(yè)一般沒(méi)有對各項工作進(jìn)行認真分析，設崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
問(wèn)題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導與職工、職工與職工相互溝通的機制;由于員工得不到對自己行為評價(jià)意見(jiàn)的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快;加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿(mǎn)意是在情理之中的。
盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題必然是造成人才流失的重要原因之一。
處方———“優(yōu)秀的機制比所有制更重要”
用德魯克的話(huà)說(shuō)，“優(yōu)秀的機制比所有制更重要”。要使民營(yíng)企業(yè)機制的靈活性充分發(fā)揮作用，應從以下幾個(gè)方面入手：
第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點(diǎn)設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jì)考核提供了客觀(guān)公正的依據，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類(lèi)嚴重挫傷員工積極性的制度。
第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長(cháng)，引入員工“職業(yè)生涯設計”等導向機制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng )造實(shí)現目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權制”等方式來(lái)處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長(cháng)期穩定發(fā)展和壯大。
第三，充分認識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀(guān)存在的非正式組織，達到個(gè)人目標與組織目標相統一的目的。
第四，建立溝通與反饋機制。從個(gè)體的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作評價(jià)的需求，當這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì )迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前;另一方面，他們會(huì )感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢。但同時(shí)，規范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動(dòng)力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。