越來(lái)越多的人力資源部門(mén)和人力資源管理人員(簡(jiǎn)稱(chēng)“HR”)聲稱(chēng)要成為企業(yè)的戰略合作伙伴、業(yè)務(wù)合作伙伴，有人就提出，為何財務(wù)、法務(wù)、IT部門(mén)不這樣提(或不怎么象HR這樣強烈)?

　　據我了解，不少企業(yè)的CEO也不認為HR的重要角色是戰略合作伙伴，有一個(gè)佐證就是IBM發(fā)布的“2013-2014全球CEO調研報告”，該報告指出，“CEO通常不會(huì )將HR卷入企業(yè)戰略的制定，即根據CEO的反映，在制定企業(yè)戰略時(shí)，把CHRO納入參與的僅為35%，在C層級的高管中排在最后。”

　　那為何HR要提出成為企業(yè)的戰略合作伙伴或業(yè)務(wù)合作伙伴呢?

　　被稱(chēng)為人力資源管理之父的美國密西根大學(xué)教授戴夫·烏里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力資源工作者的四個(gè)角色，即：戰略合作伙伴、行政事務(wù)專(zhuān)家、員工的后盾、變革推動(dòng)者。

　　我確實(shí)很贊賞戴夫·烏里奇提出的戰略合作伙伴的定位，但我認為提出這樣的角色定位是基于當時(shí)HR的作用和地位。

　　那以前的HR是怎樣的呢?

　　大家知道，在彼得·德魯克和戴夫·烏里奇提出“人力資源”概念前，以前企業(yè)的HR主要從事人事行政工作，比如，考勤、人員招募、薪資發(fā)放和一些簡(jiǎn)單的培訓工作。這些工作不但價(jià)值有限，而且對提升人力資源效率、企業(yè)效率都沒(méi)有起到太大的作用。

　　戴夫·烏里奇(Dave Ulrich)真是用心良苦，他希望HR能夠轉型為從事“戰略性”的工作的角色，而不僅僅是行政支持部門(mén)。

　　原因是，企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。很多企業(yè)在市場(chǎng)競爭中已經(jīng)意識到人力資源可以成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。

　　當然，這就需要HR幫助企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，為客戶(hù)、投資者和員工提供增加值，從而提升HR在企業(yè)中的地位。

　　那HR怎樣成為“戰略合作伙伴和業(yè)務(wù)伙伴呢?”

　　首先，HR應該轉變觀(guān)念，回歸一個(gè)基本概念是，企業(yè)為什么需要HR?

　　我認為，HR是因業(yè)務(wù)(Business)而生，也是因業(yè)務(wù)而存，所以HR需要因業(yè)務(wù)而變，也就是說(shuō)HR必須圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)目標展開(kāi)工作，使HR的工作可以幫助企業(yè)達致既定的目標。

　　其次，HR需要從傳統的“行政事務(wù)”層面提升到戰略決策層面;從提供一般的服務(wù)，到提供決策資訊、參與決策。

　　第三，履行好“戰略伙伴或業(yè)務(wù)伙伴”的角色，提升HR的作用和地位。

　　對于怎樣做好“戰略合作伙伴和業(yè)務(wù)合作伙伴”，我認為的判斷標準主要有五條：

　　1、 是否了解行業(yè)發(fā)展趨勢?

　　了解、掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)、數據，不僅可以使HR了解、掌握行業(yè)經(jīng)營(yíng)水平、人力效率，也可以從中了解行業(yè)人力資源狀況，人力資源管理水平等。

　　HR既需關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)、數據和本集團、本公司的經(jīng)營(yíng)、財務(wù)數據;也要關(guān)注宏觀(guān)經(jīng)濟數據，如，GDP、CPI、PPI、PMI，銀行存貸利率等

　　HR還應關(guān)注國家的中長(cháng)期發(fā)展規劃，比如，國家“十二五”規劃就確定了國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)為：節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè);國民經(jīng)濟的先導產(chǎn)業(yè)為：新能源產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)和新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。

　　此外，HR更要關(guān)注未來(lái)的技術(shù)發(fā)展趨勢，因為技術(shù)不僅會(huì )對企業(yè)有重大影響，甚至會(huì )對這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響。

　　2、是否熟悉現在和將來(lái)企業(yè)的盈利模式?

　　所謂盈利模式就是指企業(yè)靠什么賺錢(qián)?即企業(yè)的利潤從哪里來(lái)?怎樣產(chǎn)生?靠什么產(chǎn)生?

　　HR負責企業(yè)營(yíng)運成本中的很大一塊費用，即人力成本，不少企業(yè)的人力費用，包括工資、獎金、社會(huì )保險、福利、招聘費、培訓費等，其在企業(yè)的營(yíng)運費用中占到20%，有些甚至更高。

　　為此，像人力配置的標準、人力效率對企業(yè)的盈利能力有很大的影響。

　　熟悉和了解企業(yè)的盈利模式，還需要HR具有商業(yè)智慧(Business Acumen)，并將其作為HR的一項勝任力。原因是，HR也好，財務(wù)也好，都認為自己是“業(yè)務(wù)(Business)”的一部分，既然是業(yè)務(wù)的一部分，那具備商業(yè)智慧是必須的。試想，如果沒(méi)有商業(yè)智慧，那怎么可能有持久的貢獻?如果HR不能持久地做出貢獻，那怎么成為業(yè)務(wù)伙伴呢?

　　3、是否能與業(yè)務(wù)部門(mén)一起用兵布陣?

　　市場(chǎng)競爭尤如打仗，HR最重要的工作是能與CEO、前線(xiàn)主管一起制訂作戰方案;時(shí)時(shí)檢視"戰情"，并根據"戰情"，調整布局，調兵遣將;同時(shí)還要根據現代戰爭的特點(diǎn)，制訂訓練方案，使現在的將士也會(huì )打海上戰、空中戰，甚至信息戰、電子戰。

　　HR只有參與了作戰部署、甚至戰役，你才會(huì )清楚哪里戰斗力最強，哪里戰斗力最弱;哪里需要將帥、哪里需要兵力;哪里需要儲備、哪里需要替換;哪里需要磨煉、哪里可以沖鋒陷陣;哪里需要激勵、哪里需要資源，所以，HR就如總裝備部、總參謀部，是資源提供者，打仗的事怎么可以不參與部署呢?

　　4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養方法?

　　雖說(shuō)十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。但這些年中國的發(fā)展速度太快了，大部分企業(yè)都在叫缺人。

　　麥肯錫的一份報告：“關(guān)乎2500億美元，把握中國高速增長(cháng)的高技能人才需求”指出，中國正從投資驅動(dòng)型經(jīng)濟轉向消費主導型經(jīng)濟，從世界的制造車(chē)間逐步升級為服務(wù)航母，這需要更多的高技能勞動(dòng)者。麥肯錫的最新研究結果還顯示，在較低端就業(yè)市場(chǎng)，到2020年將出現2300萬(wàn)富余勞動(dòng)力，他們的教育程度多為小學(xué)，或者幾乎沒(méi)有上過(guò)學(xué);而在較高端市場(chǎng)，中國用人單位將需要1.42億受過(guò)高等教育的高技能勞動(dòng)力，相當于2400萬(wàn)的供應缺口。

　　為此，HR需要時(shí)時(shí)了解和思考：

　　我們需要什么樣的人才?

　　我們已經(jīng)根據商業(yè)模式和轉型方向定義清楚了人才技能范圍和關(guān)鍵能力了嗎?

　　我們已經(jīng)規劃好了未來(lái)的人才規模和結構嗎?

　　如果公司進(jìn)入新領(lǐng)域，我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專(zhuān)業(yè)人才嗎?

　　我們有足夠的人才儲備嗎?

　　我們怎樣才能獲取具有相應能力的人才?

　　如何保留和發(fā)展所獲取的人才，讓他們充分發(fā)揮作用?

　　我們能做到快速、有效復制人才嗎?能做到什么程度?

　　對企業(yè)來(lái)講，只有具備了快速有效的人才招聘和培養方法，才有可能在市場(chǎng)的競爭中顯示優(yōu)勢。

　　5、是否能為一線(xiàn)主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢(xún)服務(wù)?

　　HR畢竟是專(zhuān)業(yè)的管理部門(mén)或管理人，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)和人力資源工作者擔負的任務(wù)是通過(guò)管理將人力資源升值變成資本。那怎樣才能更快、更好地將人力資源轉化為人力資本?這需要人力資源部門(mén)或人力資源工作者去創(chuàng )造發(fā)明、或引入專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理工具，并將有效的人力資源管理工具傳授給業(yè)務(wù)部門(mén)使用，同時(shí)提供必要的咨詢(xún)服務(wù)。

　　HR要成為企業(yè)的“戰略合作伙伴或業(yè)務(wù)伙伴“必須在意識和能力方面實(shí)行轉型;必須將自己看成是業(yè)務(wù)營(yíng)運的一部分，缺了HR，業(yè)務(wù)運營(yíng)的效率效益會(huì )有問(wèn)題。

　　如果HR能夠成為一臺機器上的"齒輪"，而缺少這個(gè)"齒輪"，不僅會(huì )影響效率，更會(huì )影響運作，那HR的作用、地位將會(huì )真正被認可。