心理學(xué)家榮格指出：“我們的個(gè)性都建立在兩個(gè)維度上，一個(gè)是信息，另一個(gè)是決策。”人們通過(guò)直覺(jué)、感覺(jué)來(lái)獲得信息，根據情感、邏輯分析進(jìn)行決策。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在自然界中，只存在著(zhù)萬(wàn)有引力、電磁力、強力和弱力這四種力量，科學(xué)家和工程師們花費了多年來(lái)研究它們的運作方式。在我看來(lái)，“第五力”也十分值得研究，即社會(huì )背景與人為的力量。“第五力”不僅控制人的行為，還能在這些人類(lèi)行為間建立連接，促使我們不斷以團隊形式進(jìn)行合作，成立跨國公司、跨文化團隊等都是最好的例證。
洞察“第五力” 增進(jìn)團隊合作
“第五力”雖然不可見(jiàn)、易被忽視，卻往往決定著(zhù)事情的成敗。1986年，“挑戰者號”航天飛機爆炸，究其原因，當時(shí)所有數據都表明不能發(fā)射，但領(lǐng)導者仍然堅持發(fā)射。正是“第五力”驅動(dòng)相關(guān)負責人做了這個(gè)愚蠢的決定——整個(gè)社會(huì )背景都給他們施加了巨大壓力，促使他們執拗地要求發(fā)射。
忽視“第五力”將導致失敗
在我擔任“哈勃望遠鏡”項目的團隊領(lǐng)導時(shí)，望遠鏡成功發(fā)射后不久，我們就察覺(jué)到，由于鏡片瑕疵，哈勃望遠鏡的拍照質(zhì)量竟遠遠不如一臺普通照相機。
我當時(shí)慶幸，這是技術(shù)問(wèn)題，而非我們管理者的錯誤。但調查委員會(huì )揭示了問(wèn)題的根源：身為管理者的我們由于處理不當，導致產(chǎn)生敵對情緒的鏡片制造商隱瞞了問(wèn)題。這件事促使我思索，社會(huì )背景因素即“第五力”，到底是怎樣最終導致了團隊與領(lǐng)導者的失敗。
“第五力”的運作是隱形的，我們所生活的社會(huì )背景影響著(zhù)人的行為。如果不重視社會(huì )背景、團隊氛圍、人際關(guān)系，就很可能成為失敗的領(lǐng)導者，團隊也將一事無(wú)成。
通過(guò)“第五力”尋找解決方案
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們只要做微小的努力，就能阻止“第五力”引發(fā)災難。大韓航空公司的墜毀事故率曾是國際平均水平的17倍，調研發(fā)現問(wèn)題在于“第五力”——在韓國駕駛艙內，員工不能批評職位比自己高的同事。因此，在飛行過(guò)程中，一些副駕駛員雖然駕駛能力很強，卻形同虛設，根本無(wú)視機長(cháng)所犯的錯誤。而任何機組人員都知道，只有機長(cháng)和副駕駛員相互協(xié)作，才能保證安全飛行。
在洞察了“第五力”的影響后，解決方案也很簡(jiǎn)單。大韓航空公司要求所有機長(cháng)與副駕駛員在機艙里必須講英語(yǔ)，從而應用新的思維模式來(lái)增進(jìn)團隊合作精神，事故率很快得到了明顯的遏制。
營(yíng)造真誠環(huán)境 激發(fā)員工潛力
作為研究不可見(jiàn)場(chǎng)域的物理學(xué)家，我一直在思索如何應用物理學(xué)知識了解無(wú)形的“第五力”。一位物理學(xué)家曾告訴我：“正確的坐標系能夠把一個(gè)不可能解決的難題，變成兩個(gè)可以解決的問(wèn)題。”我從中找到了自己的研究體系——利用簡(jiǎn)單的橫軸與縱軸，來(lái)解釋第五力以及如何成為優(yōu)秀領(lǐng)導者。
找到自己的領(lǐng)導風(fēng)格
心理學(xué)家榮格指出：“我們的個(gè)性都建立在兩個(gè)維度上，一個(gè)是信息，另一個(gè)是決策。”人們通過(guò)直覺(jué)、感覺(jué)來(lái)獲得信息，根據情感、邏輯分析進(jìn)行決策�；诖�，我創(chuàng )建了一個(gè)領(lǐng)導力四維模型(見(jiàn)圖表1)，即4D(four dimensional)系統，領(lǐng)導者可以根據自身的個(gè)性特質(zhì)來(lái)發(fā)展領(lǐng)導力以及管理團隊，進(jìn)而營(yíng)造真誠、開(kāi)放的團隊氛圍與團隊“第五力”。
“綠色培養型”：這類(lèi)領(lǐng)導者通過(guò)直覺(jué)獲得信息、依據情感做決定，會(huì )自然而然地欣賞人、培養人。
“黃色包容型”：他們通過(guò)情感來(lái)做決定、通過(guò)感覺(jué)收集信息，具有包容性。
“藍色展望型”：這類(lèi)人喜歡新想法與新點(diǎn)子，主要通過(guò)直覺(jué)來(lái)獲取信息、通過(guò)邏輯分析來(lái)做決定。
“橙色指導型”：通過(guò)邏輯做決定、通過(guò)感覺(jué)收集信息的這類(lèi)人，天生擅長(cháng)管理人和流程。
適時(shí)激勵，培養員工責任感
在層級低的團隊中，成員喜歡相互指責與批評、沒(méi)有信任、容易憤怒;他們對于任何重要之事都不會(huì )全情投入，并缺少良好的問(wèn)責制與責任心。與此相反，卓越團隊中的成員則充滿(mǎn)感激與欣賞，并且積極合作、充滿(mǎn)責任心，及時(shí)對周?chē)l(fā)生的情況作出回應。
每當遇到工作問(wèn)題時(shí)，我們會(huì )發(fā)現這幾種人：一種是受害者，他們總是說(shuō)自己無(wú)能為力，什么都做不了;一種是指責者，他們明明知道是自己的錯誤，卻先把責任推到別人的身上，以免受到指責;最好的一種，是有責任心的員工。如果我們希望組織能夠高效，就要用責任感明確員工的職責和權力。
組織要真正激勵員工、培養員工責任感，要做到以下兩點(diǎn)：首先，依據馬斯洛的需求金字塔，領(lǐng)導者必須在滿(mǎn)足員工基本需求后，才能進(jìn)入責任感等更高層級的需求，實(shí)現更高的生產(chǎn)效率;其次，組織應讓員工感到自己被感激、被欣賞、被包容，同時(shí)有方向感。
只有當所有員工都身處真誠、相互尊重的“第五力”時(shí)，同事之間才能進(jìn)行坦誠、開(kāi)放的溝通，各自承擔相應的責任。
不斷重復 創(chuàng )建卓越團隊
德魯克說(shuō)，一個(gè)學(xué)習型的組織需要不斷將學(xué)習與實(shí)踐結合在一起。到2008年為止，我和同事們利用一些工具為企業(yè)提升績(jì)效。我們讓組織持續通過(guò)這些工具進(jìn)行在線(xiàn)學(xué)習，逐步提升績(jì)效。同時(shí)，我們?yōu)?98支團隊持續進(jìn)行了測評，發(fā)現他們通過(guò)不斷重復，從最開(kāi)始53%的工作效率，第一次提升了13%，后來(lái)又提升了6%——7%。
人類(lèi)的遺忘速度飛快，我們如果不及時(shí)復習，就會(huì )在一周內將所學(xué)知識遺忘掉90%。關(guān)于學(xué)習，我們所能做的便是不斷重復。同樣，所有團隊與組織也需要重復練習，才能夠改善員工的技能與績(jì)效。
有人認為，發(fā)展人并非易事，尤其在人數眾多的情況下。但現在，我們人才發(fā)展工作者已經(jīng)擁有了成熟的發(fā)展手段，而且一次可以培養一群人。人類(lèi)學(xué)家瑪格麗特講過(guò)：“永遠不要懷疑，一小群有思想、肯付出的人能改變世界。事實(shí)上，世界正是這樣被改變的!”