服務(wù)業(yè)中人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)模式的構建
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摘要：隨著(zhù)全球經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的不斷進(jìn)步，服務(wù)行業(yè)之間的競爭也隨之激烈，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出已經(jīng)成為企業(yè)必須要面臨的棘手問(wèn)題。文章從內部營(yíng)銷(xiāo)內涵的介紹著(zhù)手論述了內部營(yíng)銷(xiāo)指導人力資源管理工作的可行性，通過(guò)對服務(wù)行業(yè)內人力資源管理中存在的冗員和缺員并存、培訓體系僵化、內部流動(dòng)率低而員工流失率高等一系列問(wèn)題的提出，提出服務(wù)業(yè)中人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)的模型的創(chuàng )建，為企業(yè)在服務(wù)行業(yè)中的生存和發(fā)展起到一定的借鑒意義。
關(guān)鍵詞：內部營(yíng)銷(xiāo);模型;人力資源管理
一、內部營(yíng)銷(xiāo)的內涵
內部營(yíng)銷(xiāo)的定義最早是由美國的Berry 和 Parasuraman兩位學(xué)者提出，兩人將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論植入企業(yè)內部的人員管理之中，認為內部營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)內部供應者向內部顧客提供完善服務(wù)方案的過(guò)程。[1]Geroge(1990)認為這種哲學(xué)要求企業(yè)的管理者將雇員視為消費者來(lái)滿(mǎn)足。[2]Berry 和 Parasuramen(1991)認為這種營(yíng)銷(xiāo)職能是設計出滿(mǎn)足雇員物質(zhì)和精神需求的工作產(chǎn)品使雇員可以從中得到滿(mǎn)足進(jìn)而更好的達成讓消費者滿(mǎn)意的企業(yè)目標。通過(guò)對以往內部營(yíng)銷(xiāo)內涵回顧的分析可以看出，作為人力資源管理工具的內部營(yíng)銷(xiāo)，其理論的實(shí)質(zhì)就是用營(yíng)銷(xiāo)的視角和觀(guān)點(diǎn)對企業(yè)內部的員工進(jìn)行規范和管理，通過(guò)對STP策略和
4P策略等營(yíng)銷(xiāo)策略的有效運用來(lái)逐步提升企業(yè)內部員工的滿(mǎn)意度和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)而實(shí)現使消費者滿(mǎn)意的企業(yè)目標。
二、運用內部營(yíng)銷(xiāo)理論指導人力資源管理工作的可行性
將內部營(yíng)銷(xiāo)理論引入到人力資源管理活動(dòng)中的可行性有以下兩個(gè)方面：一方面企業(yè)之所以開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)是為了挑選符合組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人才，進(jìn)而提升他們工作的積極性的和潛能的發(fā)揮以實(shí)現企業(yè)利潤的獲得和目標的達成，而內部營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)展則是通過(guò)企業(yè)對員工讓渡價(jià)值的增加而和員工之間構建起來(lái)的和諧長(cháng)久的關(guān)系已達到企業(yè)做種目的的實(shí)現，兩者都是借助對員工管理和激勵的完善來(lái)實(shí)現企業(yè)的最終目標的;另一方面人力資源管理職能整合需要借助內部營(yíng)銷(xiāo)的有效實(shí)施，這是因為內部營(yíng)銷(xiāo)是在企業(yè)將員工視為內部顧客基礎上將外部營(yíng)銷(xiāo)理論應用于企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理之中，由STP策略充分了解到內部顧客的具體需求和潛在需求，再通過(guò)4P策略針對性的提升企業(yè)內部顧客的滿(mǎn)意度，進(jìn)而解決人力資源管理中存在的各種問(wèn)題。
三、服務(wù)業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題
(1)人崗不匹配現象導致企業(yè)冗員與缺員并存。有關(guān)服務(wù)業(yè)的準確定義一直是國內外學(xué)者熱議的話(huà)題，在查閱相關(guān)文獻的基礎上本文認為服務(wù)業(yè)是指生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)部門(mén)和企業(yè)的集合。在服務(wù)行業(yè)中員工在很大程度上影響著(zhù)企業(yè)創(chuàng )造的經(jīng)濟效益，但在目前的企業(yè)當中一線(xiàn)員工緊缺、二線(xiàn)員工松散、三線(xiàn)員工臃腫的現象比比皆是，這就要求企業(yè)將人力資源管理同企業(yè)的戰略目標結合在一起，來(lái)為企業(yè)創(chuàng )造核心的競爭優(yōu)勢，但是由于企業(yè)的高級管理層缺乏對人力資源管理過(guò)程中整體規劃的有效掌控，使得公司對工作的管理呈現出混亂的狀態(tài)。與此同時(shí)，企業(yè)內部的員工無(wú)法感知到組織對自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和培養，認為高層管理者僅僅是將雇員當做企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的工具，無(wú)法自發(fā)的形成對組織的歸屬感，因而造成職員的離職率逐年的升高，這一現象尤其體現在環(huán)境艱苦、壓力巨大的一線(xiàn)員工身上，員工滿(mǎn)意度的下滑直接或間接的導致企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的下降，使之陷入服務(wù)失敗循環(huán)當中。
(2)培訓體系僵化，不能滿(mǎn)足員工需求。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標是通過(guò)消費者滿(mǎn)意度的提升獲取經(jīng)濟利益，因此其人力資源部門(mén)組織的員工培訓都是以企業(yè)的任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，常常忽視員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展和提升的需求。以此，企業(yè)以自身需求為出發(fā)點(diǎn)構建的培訓體系十分的不完善，培訓課程的設計不僅不符合員工的實(shí)際需求，而且都是注重其帶給企業(yè)的短期經(jīng)濟效益，忽視了開(kāi)發(fā)員工的潛能和團隊、質(zhì)量、服務(wù)意識以及對他們思維和觀(guān)念的培訓等服務(wù)行業(yè)內員工所應該具有的特質(zhì)。這種忽視企業(yè)內部擁有技術(shù)專(zhuān)長(cháng)潛能員工的開(kāi)發(fā)，反而耗用更多的資源停留在員工短期崗位培訓和一般管理理論知識的層面，使得企業(yè)無(wú)法使得自身的培訓體系將組織內部人力和資源等所有要素整合成一個(gè)有機體，構建成一個(gè)完善的需求、培訓和改進(jìn)的良好循環(huán)體，通過(guò)員工能力的不斷提升來(lái)打造企業(yè)的核心競爭能力。
(3)溝通不良導致企業(yè)內部流動(dòng)率低與員工離職率高并存。企業(yè)的人力資源管理部門(mén)雖然從事的是有關(guān)人事的管理工作，但卻沒(méi)有將組織內部的員工放在與外部顧客同等重要的位置，而是在將“事”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中核心部分的基礎上構建一套強調工作任務(wù)重要程度的管理機制，不僅忽視組織中不同成員需求的差異性，而且缺乏渠道獲取和了解組織內部成員的需求，因而擱置了對職員理解和溝通機制的構建。這種傳統固有模式的不知變通不僅阻礙了組織成員流通意識的形成和流通通道的設立，而且因無(wú)法有效滿(mǎn)足組織內部成員個(gè)性化的需求及通過(guò)制度、獎懲等手段束縛其發(fā)展而導致員工滿(mǎn)意度的降低，使得企業(yè)內部員工的流通率極低且員工離職率呈現逐漸升高的趨勢。
四、構建服務(wù)業(yè)人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)模型
(1)服務(wù)業(yè)人力資源管理中的 STP 策略。首先，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)將內部員工分成具有類(lèi)似需求的多個(gè)群體，并將這些具有差異性的群體作為內部營(yíng)銷(xiāo)的對象;然后，內部營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施者在市場(chǎng)調研的基礎上對企業(yè)現有員工、潛在員工和離職員工進(jìn)行分析，歸納總結針對每組研究對象不同特征的具有客觀(guān)性和真實(shí)性的信息資料，并根據企業(yè)的發(fā)展目標和整體資源情況選擇符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展規劃的細分市場(chǎng)作為企業(yè)的主要市場(chǎng);最后，企業(yè)的高層管理者要以企業(yè)發(fā)展的最終目標和工作需要來(lái)對員工進(jìn)行一系列的選擇、培訓和考核，使得不僅員工的能力足以符合工作崗位的要求，而且崗位的特征可以與員工的興趣相對應，除此之外，企業(yè)文化和員工價(jià)值觀(guān)的一致性等也是十分重要的考略因素，這種人盡其才、人崗匹配的內部市場(chǎng)定位策略在很大程度上滿(mǎn)足了內部顧客的需求，同時(shí)也避免了造成企業(yè)資源的浪費。
(2)服務(wù)業(yè)人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)模式中的產(chǎn)品策略。企業(yè)將工作崗位和與之相關(guān)的各種利益結合體作為企業(yè)“銷(xiāo)售”給內部顧客的產(chǎn)品，并根據內部顧客需求的差異性設計和開(kāi)發(fā)出薪酬產(chǎn)品、職業(yè)發(fā)展產(chǎn)品和企業(yè)文化產(chǎn)品等多種以追求顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品形式，如對于處于企業(yè)基層的員工應該設計成成包含基本工資、績(jì)效薪酬、獎金和福利四個(gè)部分在內的以薪酬為核心的體系，并且根據工作年限的長(cháng)短分為收入具有彈性和較為穩定兩種;針對企業(yè)的中層員工來(lái)說(shuō)，他們追求的是個(gè)人工作方便的發(fā)展，因此以職業(yè)發(fā)展為核心的工作崗位設計可以激發(fā)他們對于工作的積極性和熱情;除以上兩種薪酬體系的設計外，企業(yè)文化對于員工的吸引力也是不容忽視的，當員工的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)愿景相符合時(shí)員工更容易自發(fā)的認同和理解企業(yè)文化，因此以企業(yè)文化為核心的薪酬設計是十分必要的。
(3)服務(wù)業(yè)人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)模式中的價(jià)格策略。企業(yè)的內部營(yíng)銷(xiāo)中，價(jià)格策略通常指的是“銷(xiāo)售”給內部顧客產(chǎn)品的價(jià)格，即員工付出辛勞完成工作任務(wù)應獲得的報酬，因此合理的薪酬體系的設計關(guān)系著(zhù)員工工作的積極性和滿(mǎn)意度。其中，企業(yè)的內部營(yíng)銷(xiāo)一般有三種定價(jià)方法：成本導向定價(jià)指的是以員工的工作年限和經(jīng)驗的豐富程度作為薪酬設計的制定依據，并根據員工對付出貢獻的多少對薪酬做出相應的調整;顧客導向定價(jià)指的是以企業(yè)內部顧客的感知價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)將員工評判組織提供產(chǎn)品所具有的價(jià)值作為薪酬設計的參考依據，這要求企業(yè)事先調查和了解員工的各種需求和其對企業(yè)提供產(chǎn)品價(jià)值的感知度;競爭導向定價(jià)指的是以同一地區相同行業(yè)的薪酬設計作為定價(jià)的評判依據，企業(yè)可根據內部人力資源需求緩急的程度或低或高于市場(chǎng)上的價(jià)格基準從而進(jìn)行進(jìn)一步的控制和調整。
(4)服務(wù)業(yè)人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)模式中的渠道策略。企業(yè)在實(shí)施內部分銷(xiāo)策略時(shí)將其自身作為生產(chǎn)者，與此同時(shí)各個(gè)部門(mén)管理者作為生產(chǎn)者與內部顧客之間的中間商，其中人力資源管理部門(mén)作為代理中間商，通過(guò)中間商在生產(chǎn)者和內部顧客之間的調整和協(xié)助以最終實(shí)現將組織產(chǎn)品及相關(guān)信息傳達給內部顧客的同時(shí)獲得反饋，這種溝通渠道的設計可以通過(guò)對各部門(mén)管理者的評估和激勵實(shí)現信息的有效溝通。針對企業(yè)在實(shí)施內部營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中時(shí)常遇到障礙，為此企業(yè)應該采用有效的激勵方式管理和敦促各部門(mén)負責人成為企業(yè)和員工之間稱(chēng)職的渠道連接者，或是將這些渠道成員的行為通過(guò)評估標準的考核將結果與其薪酬掛鉤，使得中間商可以充分的發(fā)揮其在生產(chǎn)者和內部顧客之間的連接作用，讓企業(yè)內部營(yíng)銷(xiāo)的渠道策略得以順利的實(shí)施。
(5)服務(wù)業(yè)人力資源管理內部營(yíng)銷(xiāo)模式中的促銷(xiāo)策略。企業(yè)作為內部營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施者一般通過(guò)溝通、培訓、激勵、授權四種方式的有效運用促使內部顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品達到滿(mǎn)意。其中，溝通意在使企業(yè)、部門(mén)和員工相互之間通過(guò)多方位和多角度的不同的溝通渠道將重要信息充分有效的傳達;培訓的作用主要是將企業(yè)的內部營(yíng)銷(xiāo)思想和服務(wù)意識灌輸給組織內部的員工，這不僅需要企業(yè)的培訓內容包括對工作技能和規范的相關(guān)培訓，還要求對企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和內部部門(mén)運作等知識的普及;激勵主要注意的是既要和企業(yè)的發(fā)展目標相結合，還要將員工的需求放在重中之重，因人而異的運用具有差異性的激勵手段;授權即是給予員工一定的職權，規定授權的范圍、對象和程度并加以監督和管理，通過(guò)讓員工充分感受自主解決困難完成工作的成就感和滿(mǎn)足自身職業(yè)發(fā)展的需求來(lái)實(shí)現提升員工的積極性和滿(mǎn)意度的目的。
參考文獻：
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