中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題研究論文

　　一、企業(yè)人力資源管理面臨的主要問(wèn)題

　　1.人力資源管理的重視程度不夠

　　“以人為本”的理念已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要手段，但實(shí)際上中小企業(yè)的決策者們仍然認為市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、利潤、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)等是最重要的工作，人力資源管理則排在次要的位置。由于企業(yè)決策者們不能充分地理解人力資源管理的重要性，也不會(huì )在行動(dòng)上花費時(shí)間和金錢(qián)支持企業(yè)各項人力資源管理活動(dòng)的開(kāi)展，使得中小企業(yè)的人力資源管理非常落后，對于目前國內外現代企業(yè)實(shí)施的戰略人力資源管理更是無(wú)從談起，導致人力資源的潛在能力不能充分地發(fā)揮出來(lái)。

　　2.人力資源部門(mén)職能有待完善

　　由于企業(yè)決策者并沒(méi)有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少有機會(huì )參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰略服務(wù)根本就無(wú)從談起。人力資源部的人數配備、分工以及專(zhuān)業(yè)水平也不盡如人意。企業(yè)并沒(méi)有完全根據其戰略規劃來(lái)對人力資源部的人員進(jìn)行合理配備和分工，很多人力資源從業(yè)者沒(méi)有受過(guò)系統人力資源管理專(zhuān)業(yè)培養，一定程度上阻礙了人力資源管理發(fā)揮其戰略作用。

　　3.戰略人力資源管理體系的建立尚處于起步和探索階段

　　目前國內大部分中小企業(yè)尚未形成一套完整的戰略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實(shí)現從傳統的人事管理向戰略人力資源管理的轉變。比如，人力資源部在制定招聘計劃時(shí)，沒(méi)有從企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略去考慮，只是哪個(gè)崗位缺人就招哪個(gè)崗位的員工，短期來(lái)看，招聘進(jìn)來(lái)的員工能滿(mǎn)足公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，實(shí)際上，招進(jìn)來(lái)的員工并不一定符合公司的長(cháng)遠發(fā)展需要。

　　4.中小企業(yè)人力資源管理各項職能有待規劃化、系統化和科學(xué)化

　　目前，中小企業(yè)人力資源管理盲目學(xué)習大型中外企業(yè)的經(jīng)驗和模式，對企業(yè)自身的剖析不深入，客觀(guān)上加大了企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和使用成本。而從企業(yè)決策者的角度來(lái)看，需要解決的問(wèn)題往往是各種不同的職能共同作用的結果。

　　二、提高中小企業(yè)人力資源管理水平的對策

　　1.堅持“以人為本”的管理理念

　　中小企業(yè)管理者首先要充分認識人力資源管理的重要性，強調人力資源管理在整個(gè)企業(yè)管理系統中的基礎地位，要真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想，采取人性化的管理方式。要多注重員工的多層次需求，尊重他們的文化，重視員工的個(gè)人發(fā)展，對他們的工作成績(jì)給予充分認可。同時(shí)要加強與員工的溝通，鼓勵員工積極參與企業(yè)的管理，建立有挑戰性的工作環(huán)境和特殊項目機會(huì )來(lái)提高員工的工作熱情和成就感。

　　2.建立戰略人力資源管理體系

　　中小企業(yè)為了保持和增強在市場(chǎng)上的競爭力，必須以先進(jìn)的理念和科學(xué)的方法開(kāi)展人力資源管理工作，逐漸建立起戰略人力資源管理體系。一方面需要根據企業(yè)整體戰略目標的要求，確定一定時(shí)期內企業(yè)人力資源管理的總目標、實(shí)施步驟及總預算安排；另一方面需要企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。因此，人力資源經(jīng)理在企業(yè)戰略制定過(guò)程中，需要以人力資源管理理論及實(shí)踐經(jīng)驗為專(zhuān)業(yè)依據，并根據所制定的戰略方案建立相應的人力資源管理體系，以全面支持戰略的實(shí)現。

　　3.健全和完善考核評價(jià)體系建立科學(xué)有效的考核評價(jià)體系應注意：

　�、倜鞔_不同崗位職責、工作標準和目標管理體系；

　�、趯Σ煌瑣徫坏膯T工采用不同的考核指標體系；

　�、劢�立科學(xué)的考核指標體系和指標值，盡量使工作量化。確定合適的考核指標體系和指標值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個(gè)人能力的認可；

　�、芸己嗽u價(jià)必須堅持公平、公正、公開(kāi)的原則，只對事不對人，考核要客觀(guān)、嚴格；

　�、菘己嗽u價(jià)要及時(shí)公布結果并獎懲兌現，從而肯定被考核者的工作業(yè)績(jì)，找出差距和改善的方向，這對員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標的完成都將起到至關(guān)重要的作用。

　　4.建立健全人力資源激勵機制

　　充分發(fā)揮人的積極性，需要加大激勵機制的研究。激勵機制通常包括以下三種激勵方式：一是報酬激勵。二是權利和地位的激勵。三是企業(yè)文化的激勵。其中，報酬激勵是常用的一種激勵方式。必須建立與現代企業(yè)制度相適應的工資分配制度，并維持統一與透明的職位評估和工資結構，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，除現金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現方式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵作用，進(jìn)而激活人力資源。分配制度的重點(diǎn)工作應從以下四個(gè)方面入手：一是高級管理人員的年薪制探索；二是營(yíng)銷(xiāo)人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據有關(guān)法規政策進(jìn)行規范運作的基礎上，允許員工通過(guò)投資入股的方式參與分配；五是經(jīng)常在所有級別的員工中進(jìn)行“理想工資”的市場(chǎng)調研。

　　5.注重長(cháng)遠規劃

　　Schuler（1993）曾指出，公司的發(fā)展戰略將影響人力資源系統的構成，因為不同的員工才可能獲取不同的信息和知識，才能完成公司的發(fā)展戰略。因此，為保持人力資源的合理數量和質(zhì)量，要在宏觀(guān)上，注重公司長(cháng)期戰略規劃，組織專(zhuān)家進(jìn)行充分研究、論證和預測，確定所需的員工總量和合理的文化、年齡、專(zhuān)業(yè)結構，以適應當前和未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展對人員的需求。如為高級管理職位的人才提供明確的職業(yè)發(fā)展規劃，使其與企業(yè)的發(fā)展相互依存。對新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的特殊人才進(jìn)行重點(diǎn)預測，提前引進(jìn)培養，這樣就不會(huì )造成因人才缺乏而影響企業(yè)的正常發(fā)展。

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