淺談集團企業(yè)現金流的差異化管理論文
【摘要】 在企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)中,資金因其特有的屬性始終是被企業(yè)管理層高度重視的一項重要資產(chǎn)。而企業(yè)類(lèi)型不同,在資金管理上就不能一視同仁,要區別對待。本文即探討了集團企業(yè)現金流的差異化管理。
【關(guān)鍵詞】 集團企業(yè) 現金流 差異化管理
對企業(yè)而言,如何加強資金管理,提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟中站穩腳跟,不斷發(fā)展壯大,只有抓住資金管理這個(gè)中心,建立一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的資金管理方法,采取行之有效的管理和控制措施,優(yōu)化資金結構,拓寬籌資渠道,盤(pán)活沉淀資金,疏通資金流轉環(huán)節,才能為企業(yè)創(chuàng )造最佳的經(jīng)濟效益。
一、集團企業(yè)的資金籌措方式
對集團企業(yè)而言,其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式:一是全資子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企業(yè)類(lèi)型不同,在資金管理上也不能搞“一刀切”。當前,受宏觀(guān)環(huán)境與微觀(guān)條件影響,我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問(wèn)題,對外融資不可避免。如果由具備獨立法人資格的下屬公司進(jìn)行融資,不僅會(huì )造成融資行政費用的增大,而且由于貸款規模等因素,在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平�；诖�,集團企業(yè)在資金的籌措上就應該擔負起更大的責任和發(fā)揮更大的主渠道作用,即通過(guò)集團企業(yè)整體優(yōu)勢進(jìn)行融資再轉貸給下屬企業(yè),既能有效減少融資行政費用,還能降低融資利率。目前情況下,集團企業(yè)進(jìn)行融資有下面幾種主要渠道。
1、銀行短期貸款。由于集團企業(yè)的聲譽(yù)及企業(yè)規模等優(yōu)勢,在爭取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規定的2012年最新貸款利率,一年期貸款利率為6%,集團企業(yè)貸款可以享受在基準利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率,統一貸款的好處顯而易見(jiàn)。
2、信托融資。一般來(lái)講,信托關(guān)系大致由委托人、受托人和受益人三方面的權利義務(wù)構成。在信托融資機制運作的基本關(guān)系中,主要涉及委托人(資產(chǎn)及相關(guān)權利的原始權益人)、受托人(信托機構)與投資者(資金集合的原始權益人)三方的權利義務(wù)。一般由委托人將能夠產(chǎn)生現金流的信托財產(chǎn)以“真實(shí)出售”的方式轉讓給特設信托機構,由其向投資者籌措資金,以其資金集合向委托人購買(mǎi)信托財產(chǎn),并將信托財產(chǎn)未來(lái)可以預期收益的現金流用于支付投資者到期時(shí)的本息�？梢�(jiàn),信托融資機制運作的關(guān)鍵在于通過(guò)結構化的融資設計,對初始資產(chǎn)的風(fēng)險與收益要素進(jìn)行分解和重組,形成信用級別更高的流動(dòng)性融資工具(信托產(chǎn)品),對其進(jìn)行重新的市場(chǎng)化配置,使參與各方均因之受益。[]
3、債券融資。根據目前國內一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來(lái)看,盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行,兩者的成本約比一年期的貸款低20%(基準利率);信托的融資相對比較靈活,僅需商業(yè)銀行提供非擔保性質(zhì)的授信安排,發(fā)行額度在2億元以上,可以分階段發(fā)行;短期融資債券需要通過(guò)人民銀行審批才可發(fā)行,所以發(fā)行的時(shí)間較長(cháng),還需要中介機構進(jìn)行評估,發(fā)行規�？刂圃谄髽I(yè)凈資產(chǎn)的40%以?xún)?發(fā)行金額不能低于5億元。對于集團企業(yè)而言,比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求,以信托或債券方式進(jìn)行融資,再拆借給下屬子公司,優(yōu)先用于滿(mǎn)足全資子公司和控股子公司的資金需求,年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當然如果控股子公司規模較大,企業(yè)集團基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務(wù)等方面給予的一些“實(shí)惠”的前提下,也可考慮授予其一定額度的貸款權限。對于非控股子公司,轉貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定;不過(guò),一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾,由其控股母公司給予資金支持或進(jìn)行獨立的信托或債券的發(fā)行,資金方面是較有保障的。
二、集團企業(yè)對控股子公司現金流的管理
總的來(lái)說(shuō),集團企業(yè)在對控股子公司的現金流管理模式上有多種選擇,筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對控股子公司現金流進(jìn)行統一的管理。集團企業(yè)在貨幣資金數量上實(shí)際上是財務(wù)管理者風(fēng)險與收益均衡態(tài)度的最集中變現,如持有過(guò)多閑置貨幣資金,必然降低企業(yè)的盈利能力。集團企業(yè)成立資金管理中心,各控股子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暫時(shí)閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心,按季度、年度提交本單位資金使用計劃,資金管理中心編制系統內季度、年度資金使用計劃,由集團企業(yè)資金實(shí)行統一調度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟核算,提供成員單位內部融資,內部流動(dòng)資金貸款和項目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團實(shí)行這種資金管理方式,首先要把現存的發(fā)散在各個(gè)獨立核算的企業(yè)資金統一起來(lái),發(fā)揮企業(yè)集團內部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下,通過(guò)提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置,提高資金使用效率,實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標。通過(guò)發(fā)揮集團內部信貸中心、結算中心、信息中心、內部監控中心等職能,進(jìn)行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無(wú),加速資金周轉,避免資金閑置,使有限資金發(fā)揮最大用途,提高集團資金整體使用效益�；诩瘓F企業(yè)現金流統一管理需要,“現金池”管理模式應運而生。
1、集團企業(yè)“現金池”解決方案介紹�！艾F金池”是一種較為簡(jiǎn)便易行的資金管理方式。通過(guò)使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都歸集到同一個(gè)銀行賬戶(hù),用款則是由總部統一進(jìn)行電子審批和劃撥。集團企業(yè)總部資金管理中心每日終統一上收各控股子公司賬戶(hù)資金頭寸,并集中到集團總公司“現金池”賬戶(hù);集團總公司以現金池中資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證,約定各控股子公司的日間透支額度;在約定的透支額度內,若日間各控股子公司賬戶(hù)余額不足,可以賬戶(hù)透支的方式自主對外付款;日終,集團總公司與銀行統一清算,以現金池資金或授信項下融資補足各控股子公司的透支金額。
如圖1所示,日終,子公司A、子公司C賬戶(hù)資金余額500、200自動(dòng)歸集總公司現金池;子公司B、子公司D賬戶(hù)日間透支300、100,日終,集團總公司分別向子公司B和子公司D下劃資金300和100,補足賬戶(hù)透支金額;日終,若總公司現金池資金余額不足以補足各子公司透支,由銀行向總公司提供授信項下短期融資用以補足各子公司透支。
在實(shí)際操作中,由于企業(yè)法人獨立性、法規限制或其他原因,集團企業(yè)存在對各控股子公司賬戶(hù)資金頭寸無(wú)法每日上收現象。針對這一情況,可采取各子公司資金視同進(jìn)入集團“現金池”的操作辦法(實(shí)際上是沒(méi)有進(jìn)行轉賬),每日終了,銀行合并各相關(guān)子公司指定戶(hù)口的資金余額;若總合并資金發(fā)生透支(集團資金負余額),則由集團統一與銀行結算透支利息,然后再分攤給相關(guān)子公司承擔。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負余額,集團可以制定政策在集團資金負余額時(shí)對個(gè)別有正余額子公司不與支付利息。這樣,可以充分發(fā)揮集團企業(yè)資金整體優(yōu)勢,最大限度地降低企業(yè)融資成本。
2、“現金池”解決方案的特點(diǎn)。各控股子公司都有自身的財務(wù)部門(mén)、有獨立的賬號,進(jìn)行獨立核算,擁有現金的經(jīng)營(yíng)權和決策權;為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加,提高現金的周轉效率,節約獎金成本,集團總公司對各控股子公司的現金實(shí)施統一結算;實(shí)行收支兩條線(xiàn),各控股子公司根據資金管理中心所規定的最高現金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定),將每日超出部分的現金收入轉入資金管理中心設立的專(zhuān)門(mén)帳戶(hù),當各控股子公司超過(guò)核定定額的現金時(shí),必須事先向資金管理中心提出申請;對各控股子公司提出的申請有兩種管理方式:逐項審批制和超權限審批制;各控股子公司不直接對外直接借款,由資金管理中心統一對外辦理�？梢�(jiàn)采用資金管理中心管理方式并不意味著(zhù)將各分公司的全部現金集中到資金總庫,而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化,各控股子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權和決策權。
3、“現金池”管理模式給集團企業(yè)帶來(lái)的利益。降低了各控股子公司平時(shí)保持的資金,從而擴大了集團企業(yè)可用于投資的資金,增強了集團企業(yè)的盈利能力;一切決策都以追求集團企業(yè)總體利潤最大化為目標,有利于集團企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的設計和實(shí)施;可以促進(jìn)集團企業(yè)內部資金管理專(zhuān)業(yè)化,通過(guò)優(yōu)化財務(wù)管理水平,提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟效益。需要說(shuō)明的是,為了使集團資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求,在集團企業(yè)內應該建立一套財務(wù)資金預算管理體系,由各子公司編制資金預算,集團資金管理中心對各子公司資金需求做到一目了然。當然,這些資金計劃可以經(jīng)常更新,集團總部可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對資金情況進(jìn)行管理,從而更好地管理各子公司的現金流。
三、集團企業(yè)對非控股子公司現金流的管理
對于集團下屬子公司而言,資金緊缺雖說(shuō)是普遍問(wèn)題,但不同地區、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣,處于不同成長(cháng)階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬(wàn)別。因此,資金在空間上客觀(guān)既存在不同地區的數量差,也存在不同企業(yè)的余缺差。根據資金在空間上客觀(guān)存在的余缺差級,通過(guò)有效運作,包括各子公司之間直接進(jìn)行和通過(guò)集團企業(yè)總部間接進(jìn)行,使其從多向少、從余到缺進(jìn)行順向流動(dòng),就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團企業(yè)對非控股子公司沒(méi)有資金管理絕對權限,對于非控股子公司的現金流管理可采取類(lèi)似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進(jìn)行。
1、國內相關(guān)法規制度對企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍,這是會(huì )計準則和證券條例中所不允許的。根據證監會(huì )發(fā)布的《進(jìn)一步規范上市公司募集資金使用的通知》(下稱(chēng)“通知”),上市公司對募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規和規范性文件的規定。募集資金應按照招股說(shuō)明書(shū)或募集說(shuō)明書(shū)所列用途使用,未經(jīng)股東大會(huì )批準不得改變。閑置募集資金在暫時(shí)補充流動(dòng)資金時(shí),僅限于與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用,不得通過(guò)直接或間接的安排用于新股配售、申購,或用于股票及其衍生品種、可轉換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確:對于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉換債券的投資、或未按規定披露募集資金使用情況的,將采取相應監管措施,情節嚴重的,將追究上市公司和相關(guān)人員責任。
2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關(guān)法規對企業(yè)間相互借貸有明文限制,那么對集團企業(yè)而言,各子公司之間相互進(jìn)行借貸,怎樣做到合理合法?比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進(jìn)行。首先,由集團企業(yè)總部建立一個(gè)可供各子公司分享信息的軟件平臺,在上面各子公司可以把自己資金閑置的時(shí)段和金額予以發(fā)布,資金緊張時(shí)也可以發(fā)布對資金需求的時(shí)間段和具體金額,集團總部做的就是資金調劑配對的工作,或者由各子公司相互協(xié)商,通過(guò)簽訂委托貸款協(xié)議進(jìn)行借貸,銀行作為中介部門(mén)收取一定的手續費。利率可自由浮動(dòng),原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣,通過(guò)委托貸款方式調劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺,就能有效降低融資成本,發(fā)揮集團企業(yè)資金優(yōu)勢,實(shí)現現金流管理的最佳效益。
以上介紹了集團企業(yè)現金流差異化管理。對于集團企業(yè)來(lái)說(shuō),資金管理始終是企業(yè)一個(gè)永恒的主題。時(shí)代在發(fā)展,社會(huì )經(jīng)濟也在不斷變化。企業(yè)財務(wù)管理體制也需要順應時(shí)代潮流不斷變化和創(chuàng )新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀(guān)念到方法,從管理機制到運作技巧的不斷創(chuàng )新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實(shí)現高額利潤的巨大能量,在市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭浪潮中永遠立于不敗之地。
【參考文獻】
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