淺談地產(chǎn)企業(yè)運營(yíng)管理體系建設論文

　　房地產(chǎn)行業(yè)作為中國經(jīng)濟新時(shí)期的支柱產(chǎn)業(yè)，一直引領(lǐng)著(zhù)中國經(jīng)濟的新走向。而隨著(zhù)“國六條”的頒布，地產(chǎn)業(yè)成為了國家重點(diǎn)的宏觀(guān)調控對象。金融危機爆發(fā)后，房地產(chǎn)行業(yè)內部逐漸變得復雜。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的加劇、客戶(hù)要求的提高使得房地產(chǎn)行業(yè)重構運營(yíng)管理體系成為大勢所趨。

　　一、地產(chǎn)業(yè)運營(yíng)組織系統的建設

　　運營(yíng)組織系統的重構應該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰略目標為核心的原則，在組織結構設計上要做到“權責分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對市場(chǎng)需求做出反應、取得速度優(yōu)勢，就必須建設一個(gè)高效運行的組織架構。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統結構有以下幾種。

　�。ㄒ唬┩顿Y監控型

　　采用典型的投資監控型組織結構的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬(wàn)科集團。其組織架構模式可由圖1直觀(guān)地看出。圖1由圖可見(jiàn)，企業(yè)整體的組織架構由集團控制層面和項目公司層面兩部分組成。其中項目部處于整個(gè)價(jià)值鏈的前端，參與方向上的定位與設計工作，負責進(jìn)行整體的方案設計和編制控制計劃。這種組織架構下，集團控制層面負責戰略定位、地區管理總部負責對分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導，而城市分公司為前線(xiàn)的執行者。同時(shí)，這種組織架構實(shí)現了對價(jià)值鏈前后兩端的協(xié)調平衡，把過(guò)程控制和事后控制結合起來(lái)。

　�。ǘ�）項目監管型

　　采用典型的項目監管型組織結構的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構模式可由圖2直觀(guān)地看出。圖2由圖可見(jiàn)，項目監管型組織結構實(shí)際上是一種矩陣式管理。集團控制層面中不設置副總職位，這直接把權力分散給了各項目負責人，而運營(yíng)負責人僅在其中起到協(xié)助推進(jìn)作用。項目負責人需要負責土地的開(kāi)發(fā)、建筑材料采購、成本預算與控制、施工質(zhì)量監督、以及營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面，專(zhuān)業(yè)成果在各部門(mén)把關(guān)后，都要上報項目負責人進(jìn)行審核。

　�。ㄈ�）項目操作型

　　項目操作型組織架構是一種較為傳統的項目管理方式。其組織架構模式可由圖3直觀(guān)地看出。圖3由圖可見(jiàn)，項目操作型組織架構的部門(mén)設置較為簡(jiǎn)單，即在工程技術(shù)部?jì)炔孔孕薪M成分項目組，對各個(gè)施工現場(chǎng)進(jìn)行監管和質(zhì)量控制工作，此種結構對組織的層級建設工作提出了更高的要求，有利于專(zhuān)業(yè)人才的養成。目前，這種運營(yíng)組織結構在我國地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

　　二、地產(chǎn)業(yè)運營(yíng)流程系統的建設

　　運營(yíng)流程于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，是各部門(mén)聯(lián)結成一個(gè)有機整體的“血脈線(xiàn)”。企業(yè)運營(yíng)流程系統模式要依據不同項目和不同企業(yè)的特性來(lái)具體制定。普遍意義上的運營(yíng)流程系統包括指引大方向的戰略流程、以效益最大化為目標的實(shí)操流程和直接用于工程現場(chǎng)的具體項目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統最大限度地發(fā)揮其內在作用，企業(yè)必須著(zhù)力建設三大流程系統體系。

　�。ㄒ唬┝鞒滔到y設計體系

　　流程系統的前期設計工作要遵循“規范性”“量化性”和“戰略性”的原則。規范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結點(diǎn)，要不斷對擬定流程進(jìn)行梳理和可行性評估；對構成流程的每一步驟要制定嚴格的標準規范，對聯(lián)結各步驟的接口也應進(jìn)行流程上的規范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結構清晰的流程圖和步驟說(shuō)明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績(jì)效指標來(lái)衡量流程設計的科學(xué)與否。這里的績(jì)效指標要依據企業(yè)總體的戰略目標來(lái)制定。戰略性即流程系統的設計應該體現企業(yè)宏觀(guān)的、長(cháng)期的發(fā)展戰略目標，并隨戰略目標的改變而進(jìn)行靈活的調整。

　�。ǘ�）流程系統的實(shí)操與評估體系

　　當流程系統進(jìn)入到實(shí)踐環(huán)節時(shí)，就必須致力于保證所設計的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內在作用。首先，要對相關(guān)執行者進(jìn)行流程體系培訓，講解每個(gè)個(gè)體、每個(gè)環(huán)節應負的責任、應起到的作用，并進(jìn)行實(shí)操技能培訓。其次，要努力營(yíng)造流程的權威感，這可以通過(guò)設置一套有獎?dòng)辛P的流程實(shí)施評估制度，并建立流程實(shí)施評審小組來(lái)實(shí)現。

　�。ㄈ�）流程系統完善體系

　　流程系統的實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，必須不斷的依據實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題和企業(yè)戰略方向上的調整而不斷改進(jìn)流程體系，使之最終與企業(yè)戰略效益目標完全吻合。

　　三、地產(chǎn)業(yè)運營(yíng)規范系統的建設

　　如果說(shuō)運營(yíng)流程系統是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運營(yíng)規范系統就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡(luò )。運營(yíng)規范系統包括管理制度和辦法上的設計，其實(shí)質(zhì)是探尋管理風(fēng)險和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當地下放權力，以分散風(fēng)險。在運營(yíng)規范系統的建設中，地產(chǎn)企業(yè)的戰略定位，包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)范圍與規模以及宏觀(guān)經(jīng)營(yíng)理念等是系統建設的靈魂所在。企業(yè)須預先進(jìn)行對企業(yè)運營(yíng)發(fā)展的內部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評估，并做出相應的戰略定位。隨后，企業(yè)應依據既定的戰略定位來(lái)設計具體的管理模式、組織層級、部門(mén)職能和管理權限、崗位職責、審批流程等。

　　總而言之，運營(yíng)組織系統、運營(yíng)流程系統和運營(yíng)規范系統的構建都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續優(yōu)化的過(guò)程，要求企業(yè)發(fā)展戰略部門(mén)根據外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內部理念的變化及時(shí)對其作出調適，并定期進(jìn)行系統的自檢，以?xún)?yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時(shí)代背景下企業(yè)想要創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的必然選擇。

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