金融控股集團應用管理會(huì )計必要性分析論文

　　一、 金融控股集團的發(fā)展歷程和現狀

　　金融分業(yè)和混業(yè)具有各自?xún)?yōu)勢，分業(yè)有利于不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險隔離，避免風(fēng)險在不同經(jīng)營(yíng)主體間的傳遞；混業(yè)有助于金融公司產(chǎn)生協(xié)同效應和規模效應。目前，美國、英國等發(fā)達國家的金融公司采用混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，形成花旗集團、匯豐集團等大型金融控股公司。我國金融行業(yè)發(fā)展較晚，目前仍然采用分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，但金融控股集團已經(jīng)成為金融機構提升競爭力的重要發(fā)展方向。目前，我國法律法規尚未對金融控股集團有明確界定，但根據目前國際金融控股集團的發(fā)展和相關(guān)法規，本文將金融控股集團定義為：在同一控制權下，所屬的受監管實(shí)體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業(yè)務(wù)，同時(shí)每類(lèi)業(yè)務(wù)的資本要求不同。

　　金融控股集團起源于美國——其產(chǎn)生的最本質(zhì)的原因是在滿(mǎn)足監管要求下，可以最大地實(shí)現經(jīng)濟效益最大化�？梢哉f(shuō)，金融控股集團的發(fā)展與美國的監管背景密不可分。上世紀初，受經(jīng)濟自由發(fā)展理念的影響，美國推崇自由競爭，金融監管相當寬松，為金融機構的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)提供了最大程度的支持。因此，美國的金融機構的經(jīng)營(yíng)是混業(yè)經(jīng)營(yíng)，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)相互滲透。1929年～1933年的經(jīng)濟危機使人們對自由競爭產(chǎn)生懷疑，政府監管部門(mén)開(kāi)始干預金融業(yè)的過(guò)度競爭，頒布了一系列改革金融體制的《格拉斯-斯蒂格爾法案》，開(kāi)始了金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷程。雖然分業(yè)經(jīng)營(yíng)在一定程度上穩定了金融秩序，但隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營(yíng)嚴重影響了金融行業(yè)的競爭力。銀行業(yè)為了規避不得跨州設立分支機構的單一銀行制度，銀行逐漸發(fā)展成為控股集團，同樣，銀行控股集團也成為銀行規避分業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的組織結構。美國最早的金融控股集團是花旗集團，1968年，為了規避分業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制，花旗銀行設立了單一銀行控股公司，經(jīng)過(guò)發(fā)展金融平臺公司，花旗集團形成了擁有多家平臺公司的金融控股集團，擁有多樣金融工具，可以為客戶(hù)提供“一攬子”金融服務(wù)，逐漸發(fā)展成為美國最大的金融控股集團。為了順應金融業(yè)整合的趨勢和提高金融業(yè)的國際競爭力，1997年美國財政部長(cháng)提出了取消分業(yè)經(jīng)營(yíng)的建議。1998年，花旗集團與旅行者集團宣布合并，使花旗集團涉及多樣化的金融業(yè)務(wù)。1999年11月，美國參眾兩院通過(guò)《金融服務(wù)現代化法案》實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)。該法案對國際金融格局產(chǎn)生了重大影響，標志著(zhù)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)新紀元的開(kāi)端。同樣，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的分業(yè)經(jīng)營(yíng)，英國在1986年進(jìn)行金融改革。匯豐控股集團經(jīng)過(guò)在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營(yíng)，在英國、亞洲等國家收購銀行，實(shí)現了全球擴張的戰略目標。

　　我國對金融公司的認識主要來(lái)自于國外理論和國內發(fā)展實(shí)踐。20世紀90年代，我國實(shí)行的是金融混業(yè)體制，各大商業(yè)銀行通過(guò)控制信托公司介入了各種金融業(yè)務(wù)，成為“金融百貨公司”。但隨后的“經(jīng)濟泡沫”使政府開(kāi)始治理混亂的金融秩序，我國金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)體制轉變?yōu)榉謽I(yè)經(jīng)營(yíng)體制。隨著(zhù)我國經(jīng)濟形勢的變化和金融行業(yè)的發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨諸多問(wèn)題，影響了我國金融行業(yè)的發(fā)展，為了提升我國金融業(yè)的競爭力，我國也出現了金融控股集團。首先，全球經(jīng)濟金融一體化對我國金融業(yè)的分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度帶來(lái)巨大沖擊，直接威脅我國的分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度。首先，我國加入WTO后，國外發(fā)達國家的金融控股集團可以在我國開(kāi)展業(yè)務(wù)，它們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)非常成熟，這勢必給我國金融業(yè)巨大競爭壓力。其次，我國金融市場(chǎng)發(fā)展迅速，國內金融機構之間的競爭加劇，利潤面臨被攤薄的危險。再次，企業(yè)需要多元化的金融服務(wù)需求。目前，企業(yè)已經(jīng)僅僅只有銀行貸款一種融資渠道，還可以通過(guò)股票和債券等方式融資，這就需要金融服務(wù)的供給方可以提供一站式的服務(wù)，這不僅可以滿(mǎn)足企業(yè)的金融服務(wù)需求，也可以提升金融服務(wù)公司的競爭力。最后，信息技術(shù)的成熟度可以滿(mǎn)足金融控股集團的管理需求，資源共享和協(xié)同效應的實(shí)現。

　　基于提升我國金融行業(yè)的競爭力、滿(mǎn)足企業(yè)金融服務(wù)需求，我國已經(jīng)發(fā)展一批金融控股集團。2002年，國務(wù)院批準建立中信集團、光大集團，目前中信和光大已經(jīng)形成了金融控股集團。隨著(zhù)金融管制的放松，我國已經(jīng)形成了一批金融控股集團，據不完全統計，我國目前按照金融控股模式運作的公司至少有200個(gè)～300個(gè)：

　　第一類(lèi)是以銀行業(yè)、保險等金融機構為主體發(fā)展起來(lái)的金融控股集團。一方面，我國商業(yè)銀行，如交通銀行、中國銀行等通過(guò)合并重組等方式將業(yè)務(wù)拓展到信托、基金、保險等領(lǐng)域。另一方面，保險企業(yè)，如平安保險、中國人壽，也開(kāi)始進(jìn)軍銀行、信托、證券等行業(yè)。

　　第二類(lèi)是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結合形成的控股集團。最初以中信和光大為代表，兩家公司目前都擁有金融與實(shí)業(yè)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊。目前，中石油、國家電網(wǎng)、華潤、中糧、海爾及山東鑫源等都將金融業(yè)納入其經(jīng)營(yíng)范圍。

　　第三類(lèi)是以華融、信達、長(cháng)城、東方等四家資產(chǎn)管理公司為代表的政策性金融機構。自2006年處置完政策性不良資產(chǎn)后，四大資產(chǎn)管理公司進(jìn)行商業(yè)化轉型，將業(yè)務(wù)拓展至銀行、證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)，已經(jīng)形成準金融控股集團的格局。

　　二、 金融控股集團應用管理會(huì )計必要性分析

　　1. 金融控股集團在風(fēng)險管理和管理控制方面的挑戰。盡管金融控股集團的發(fā)展趨勢已不可逆轉，且金融控股公司在提升集團競爭力等方面比單個(gè)公司有不可比擬的優(yōu)勢，如金融控股集團可以通過(guò)增加單一金融服務(wù)產(chǎn)品的數量，降低平均成本，從而提高收益水平，為集團帶來(lái)規模經(jīng)濟，又如可以通過(guò)增加金融服務(wù)產(chǎn)品的種類(lèi)，同時(shí)從事證券、基金、保險和信托等不同金融服務(wù)產(chǎn)品，通過(guò)降低平均成本降低范圍經(jīng)濟。但金融控股集團的金融業(yè)務(wù)和復雜的組織結構也給其風(fēng)險管理和管理控制提出了挑戰。一方面，金融控股集團涉及多個(gè)金融業(yè)務(wù)，并且組織結構復雜。因此，金融控股集團面臨著(zhù)兩種主要風(fēng)險：一般風(fēng)險和特殊風(fēng)險。一般風(fēng)險是金融行業(yè)普通面臨的風(fēng)險，包括市場(chǎng)風(fēng)險（在證券市場(chǎng)中因股市價(jià)格、政治風(fēng)險、經(jīng)濟變動(dòng)等變動(dòng)而導致價(jià)值未預測到的潛在損失的風(fēng)險）、利率風(fēng)險（市場(chǎng)利率變動(dòng)的不確定性給經(jīng)營(yíng)主體造成的損失的可能性）、信用風(fēng)險（交易對手未能履行約定契約中的義務(wù)而造成的經(jīng)濟損失的風(fēng)險，即受信人不能履行還本付息的責任而使授信人的預期收益與實(shí)際收益發(fā)生偏離的可能性，利率風(fēng)險是金融風(fēng)險的主要類(lèi)型）和流動(dòng)性風(fēng)險（經(jīng)營(yíng)主體雖然有清償能力，但無(wú)法及時(shí)獲得充足資金或無(wú)法以合理成本及時(shí)獲得充足資金以應對資產(chǎn)增長(cháng)或支付到期債務(wù)的風(fēng)險）等。金融控股集團特殊的組織結構也使其面臨特殊風(fēng)險，包括資本充足風(fēng)險、利益沖突風(fēng)險、傳染性風(fēng)險、管理風(fēng)險等。另一方面，金融控股集團旗下有多家公司，且下屬公司分布廣泛，業(yè)務(wù)類(lèi)型差別較大。同時(shí)，金融控股集團最大的優(yōu)勢在于能夠在集團旗下形成統一的發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)理念等協(xié)同優(yōu)勢，可以說(shuō)，獲取協(xié)同效應是金融控股集團存在的關(guān)鍵原因，而提升集團協(xié)同效應的關(guān)鍵則在于集團的管理控制水平。因此，如何使金融控股集團的戰略在集團整體得到有效實(shí)施、如何提高整個(gè)集團的管理控制水平成為金融控股集團必須面對的問(wèn)題。

　　2. 金融控股集團應用管理會(huì )計的必要性。管理會(huì )計是為企業(yè)內部管理者提供經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)依據為目標而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。從本質(zhì)上來(lái)講，管理會(huì )計是一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造的信息系統，其通過(guò)將管理信息貫穿于集團的所有部門(mén)的所有管理活動(dòng)，成為有效的管理工具。管理會(huì )計主要服務(wù)于兩個(gè)目標：為經(jīng)營(yíng)管理提供必要信息；為企業(yè)管理控制系統提供信息支持。金融控股集團所面臨的風(fēng)險管理、管理控制等難題與管理會(huì )計的信息屬性密不可分，因此，管理會(huì )計是風(fēng)險管理和管理控制的重要工具，將其應用于金融控股集團有重要意義。

　　一方面，風(fēng)險管理是企業(yè)用以降低消極結果的決策過(guò)程，通過(guò)風(fēng)險識別、風(fēng)險估測、風(fēng)險評價(jià)，并在此基礎上選擇與優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù)，對風(fēng)險實(shí)施有效控制和妥善處理風(fēng)險所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障�？梢哉f(shuō)，風(fēng)險管理是一個(gè)由企業(yè)管理層實(shí)施的、與企業(yè)戰略制定息息相關(guān)的、與企業(yè)的管理相融合的一個(gè)過(guò)程2。風(fēng)險管理構成要素包括：內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通及監控。對于金融控股集團而言，目標設定、風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通至關(guān)重要。目標設定是指金融控股集團管理層可以在收集整理經(jīng)營(yíng)信息的基礎上，采用合適的辦法設定目標，并保證目標與集團愿景一致，并且與它的風(fēng)險容量一致；風(fēng)險事項識別是指識別可能對金融控股集團產(chǎn)生影響的潛在事項；風(fēng)險評估是對金融控股集團面臨的市場(chǎng)風(fēng)險等風(fēng)險進(jìn)行分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據。風(fēng)險評估一般基于過(guò)去可觀(guān)察事項的數據來(lái)估計，同時(shí)也會(huì )采用合理的風(fēng)險評估方法進(jìn)行定性和定量分析，定量分析可能帶來(lái)更高的精確度，是對定性分析的有力補充。金融控股集團的風(fēng)險多樣化和多層次的特點(diǎn)使其控制活動(dòng)顯得尤其重要�？刂苹顒�(dòng)是確保管理層的決策得以實(shí)施的政策和程序，貫穿于整個(gè)組織，遍及各個(gè)層次和各個(gè)職能機構。信息和溝通是金融控股集團總部與下屬公司進(jìn)行有效的信息傳遞的重要保證，信息和溝通將依托于集團信息系統，利用內部生成數據和來(lái)自外部渠道的信息，為管理層做出與風(fēng)險管理目標相關(guān)的決策提供信息。

　　從上述風(fēng)險管理構成要素來(lái)看，信息是保證風(fēng)險管理有效實(shí)施的基礎條件，而管理會(huì )計的信息屬性和管控功能決定著(zhù)管理會(huì )計對企業(yè)風(fēng)險管理的必要性和重要性。首先，集團經(jīng)濟目標的確定需要大量外部和內部信息，既包括財務(wù)信息，也包括經(jīng)營(yíng)管理信息，只有集團管理層掌握全面的信息，才可能制定合理戰略和經(jīng)濟目標。管理會(huì )計可以通過(guò)多種管理會(huì )計工具將經(jīng)濟數據、財務(wù)數據、經(jīng)營(yíng)管理數據進(jìn)行加工、整理，使其成為符合企業(yè)內部管理要求的信息，為管理層制定經(jīng)營(yíng)目標提供重要信息支撐。其次，管理會(huì )計會(huì )通過(guò)對經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)事項的分析和數據支持為風(fēng)險項目識別和風(fēng)險評估提供有效數據服務(wù)，事實(shí)上管理會(huì )計中包含的管理會(huì )計工具可以有效地為集團的投融資決策提供信息支撐，如管理會(huì )計會(huì )通過(guò)資本預算中凈現值法、現值指數法、內含報酬率等方面對投資項目進(jìn)行分析，進(jìn)而提前為風(fēng)險項目識別提供信息。風(fēng)險評估需要的經(jīng)營(yíng)數據和定量分析所需要的信息均可由管理會(huì )計信息系統提供。再次，風(fēng)險管理的最終目標是減少和避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的風(fēng)險因素，因此，管理會(huì )計的信息支持功能將有利于風(fēng)險控制活動(dòng)的順利實(shí)施。最后，管理會(huì )計信息又稱(chēng)為“內部報告會(huì )計”，將為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和管理控制提供信息服務(wù)，這一信息本質(zhì)也將為風(fēng)險管理體系中的信息與溝通提供信息傳遞渠道和平臺。因此，本文認為出于提高金融控股集團的風(fēng)險管理水平的目的，管理會(huì )計在金融控股集團的應用勢在必行。

　　另一方面，金融控股集團最大的特點(diǎn)是不僅可以降低整個(gè)集團的經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)還能獲得更多的協(xié)同收益�？梢哉f(shuō)，獲取協(xié)同效應是金融控股集團存在的關(guān)鍵原因，也是集團提升競爭力的重要途徑。而提升集團協(xié)同效應的關(guān)鍵是提高集團的管理控制水平，通過(guò)集團總部統一制定和實(shí)施戰略規劃，能夠促進(jìn)不同下屬公司的管理團隊達成戰略共識，實(shí)現管理整合與行動(dòng)整合，最終實(shí)現集團整體協(xié)同效應。管理會(huì )計另一個(gè)職能便是管理控制，為集團的戰略實(shí)施提供信息支持。實(shí)踐證明，管理會(huì )計的重要工具之一——平衡計分卡是企業(yè)是實(shí)現戰略目標的有效手段。1992年，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓進(jìn)一步提出了平衡計分卡，將戰略分解為將戰略分解為財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)層面的財務(wù)和非財務(wù)指標，通過(guò)指標將戰略轉化為集團上下的戰略執行語(yǔ)言，以戰略為最終目標分配企業(yè)資源，指導員工各項工作，保證集團戰略的順利實(shí)施，也提升了集團的協(xié)同效應。

　　羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓的管理理念包括戰略地圖和平衡計分卡，兩者作用于集團管理控制，可以有效地提高集團的戰略協(xié)同能力。戰略地圖可以保證戰略在金融控股集團的一致性。戰略地圖是羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在平衡計分卡的經(jīng)驗基礎上發(fā)展出來(lái)的戰略執行工具。戰略地圖延續平衡計分卡的四維度指標體系，并提出戰略要平衡長(cháng)短財務(wù)目標之間的矛盾，要平衡財務(wù)與非財務(wù)目標之間的矛盾，戰略包括一系列相輔相成的關(guān)鍵流程等原則。戰略地圖的核心是將戰略描述為四個(gè)維度的子目標：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)，并將四個(gè)維度的子目標進(jìn)一步細分形成指標體系，而每個(gè)指標都可以包含準確地反映出集團的戰略方向。戰略地圖的四維衡量指標降低了語(yǔ)言的模糊性，使衡量指標和相應的目標值更加具體化，更容易向公司下屬單位傳遞戰略目標。戰略地圖正是以將戰略轉變?yōu)閼鹇詧绦姓Z(yǔ)言的方式，將抽象的戰略轉變?yōu)樾蜗蟮闹笜梭w系，而這些指標體系更容易在集團內部傳遞，保證了集團總部制定的戰略在整個(gè)集團的準確地傳遞和理解，有力地保證了戰略在金融控股集團的一致性。

　　平衡計分卡保證集團戰略得到有效執行。平衡計分卡以四個(gè)維度將戰略轉化為具體的預算經(jīng)營(yíng)指標，使其可以在集團整體傳遞戰略目標。為了使集團下屬公司可以更好地理解和執行戰略，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出優(yōu)秀的平衡計分卡可以通過(guò)一連串的因果關(guān)系來(lái)描述公司戰略，使戰略更容易在集團內實(shí)施。平衡計分卡的每項指標都應該是向企業(yè)傳達戰略意義的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。此外，為了保證完成戰略分解的每項指標，平衡計分卡為完成每項指標提供了戰略行動(dòng)方案、預算額度，并建立責任機制。戰略行動(dòng)方案保證了員工明確其為完成指標而采取的具體行動(dòng)，預算額度則起到控制成本的目的，建立責任機制進(jìn)一步地明確了員工的具體責任，并通過(guò)責任機制將員工的行動(dòng)結果、預算完成情況與員工的業(yè)績(jì)和薪酬相結合，提高了員工的工作積極性，解決了金融控股集團組織結構復雜而出現的協(xié)同差的問(wèn)題，這有利地解決了員工激勵問(wèn)題，進(jìn)一步促進(jìn)了戰略目標的實(shí)現。

　　三、結語(yǔ)

　　基于上述分析，近些年來(lái)，金融控股集團在中國不斷發(fā)展壯大，其成為我國金融行業(yè)不可忽視的力量蓬勃生長(cháng)，勢必成為金融系統重要的力量影響我國經(jīng)濟和社會(huì )的發(fā)展。但我們必須看到，金融控股集團業(yè)務(wù)和結構的特殊性決定了其面臨更多的風(fēng)險和管理控制難題。管理會(huì )計作為信息系統除了可以解決管理等問(wèn)題，還可以為風(fēng)險管理和管理控制提供信息，有效地解決風(fēng)險高和管理控制難的問(wèn)題，因此，加速管理會(huì )計在金融控股集團的應用成為必然選擇。

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