財務(wù)管理在中國石油銷(xiāo)售企業(yè)經(jīng)濟改革中的運用論文
一、混合所有制改革在石油銷(xiāo)售企業(yè)中的發(fā)展及重要意義
1. 混合所有制改革的成果
多年來(lái), 混合所有制逐漸占據中國國有企業(yè)所有制主體。通過(guò)混合所有制改革, 國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟, 不但轉換了國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制、提高運行效率, 也推動(dòng)我國經(jīng)濟保持中高速增長(cháng)、邁向中高端水平。從宏觀(guān)層面來(lái)看, 我國建立了中國特色社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制, 形成了以公有制為主體, 多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的新格局;從微觀(guān)層面來(lái)看, 不同所有制成分聯(lián)合, 形成混合所有制經(jīng)濟主體。
2. 國有企業(yè)混合所有制改革的現實(shí)意義
在國有企業(yè)中實(shí)行混合所有制是符合社會(huì )化大生產(chǎn), 通過(guò)多種所有制經(jīng)濟發(fā)揮優(yōu)勢, 達到共同提升之目的, 實(shí)現企業(yè)效益共贏(yíng)。國企股本通過(guò)多元化發(fā)展, 國有資本的功能和效力才能得到有效提升。國企混合所有制改革后, 國家持有的股份會(huì )降低, 這樣使其他股份持有者能夠有效參與企業(yè)決策管理當中, 有利于企業(yè)管理。企業(yè)管理者從以前注重管人、管企業(yè), 向資本管理模式轉變。通過(guò)改革有效引入外界資金, 解決了資金不足和流動(dòng)性差等問(wèn)題, 企業(yè)管理方式融入更加人性化的管理, 提升企業(yè)的效率和效益。
二、財務(wù)管理在中石油銷(xiāo)售公司管理中的作用
1. 當前中石油銷(xiāo)售公司面臨的經(jīng)濟形勢
中石油銷(xiāo)售公司在我國成品油等銷(xiāo)售終端占主導地位, 是中石油上下油一體化經(jīng)濟體系中的核心。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和其他所有制經(jīng)濟的融入, 眾多的新興能源行業(yè)已滲透到成品油銷(xiāo)售各個(gè)領(lǐng)域, 跨國資本也在不斷融入, 這都威脅著(zhù)中石油銷(xiāo)售公司的主導地位, 中石油銷(xiāo)售公司要想保持自己的競爭優(yōu)勢, 就要不斷通過(guò)混合制改革, 提升公司的效率和各方面的管理。財務(wù)管理顯得尤為重要, 加強財務(wù)管理有助于規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)、增強企業(yè)經(jīng)營(yíng)導向、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和優(yōu)化企業(yè)資源配置, 使中石油銷(xiāo)售公司在眾多挑戰面前, 保持住市場(chǎng)主導地位。
2. 財務(wù)管理在中石油銷(xiāo)售公司混合所有制改革中發(fā)揮的作用
公司混合制改革中, 只有建立健全良好的財務(wù)管理體制, 才能切實(shí)維護國有資產(chǎn)的安全, 有效對國有資產(chǎn)進(jìn)行監督, 確保國有資產(chǎn)的保值、增值。中石油銷(xiāo)售公司實(shí)行混合所有制改革后, 多種股權融入到公司當中, 如果財務(wù)管理不當, 就容易受人為因素的影響, 造成公司資產(chǎn)的缺失, 因此加強混合制國有企業(yè)財務(wù)管理刻不容緩。
三、如何在中石油銷(xiāo)售公司混合所有制改革下建立和完善財務(wù)管理制度
1. 深化產(chǎn)權結構改革, 不斷調整理財策略, 形成制衡權力體系
首先, 在公司混合改制中應該以企業(yè)法人為主體, 做到政企分開(kāi), 使中石油銷(xiāo)售公司學(xué)會(huì )走自己獨特的發(fā)展道路。其次, 由于中石油銷(xiāo)售公司資產(chǎn)產(chǎn)權結構明晰, 造成公司吸收外來(lái)資金困難, 這就要充分發(fā)揮企業(yè)自主理財的積極性, 完成投資、籌資和資金的運作, 對企業(yè)的各項財務(wù)收支進(jìn)行合理的安排, 實(shí)時(shí)的進(jìn)行收益分析, 適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。最后, 雖然企業(yè)進(jìn)行了混制改革, 但仍舊存在根深蒂固的主導管理者思維, 這些都與現代化的企業(yè)管理模式相悖, 因此要加強企業(yè)財務(wù)管理。國企財務(wù)管理要建立產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)結構和多層資產(chǎn)管理體系, 需形成相互平衡、相互制約的運行體制。向內:公司內部鼓勵員工投資持股, 刺激持有股權員工積極性, 打破國企權力獨斷的壟斷和官僚機制。向外:引入民營(yíng)資本, 對企業(yè)股權進(jìn)行分散。實(shí)行競爭上崗和職業(yè)經(jīng)理人招聘體制, 減少行政對國企管理者任命的干預。
2. 建立集團化財務(wù)管理模式, 對資金管理集中控制, 有效規避風(fēng)險
根據中石油銷(xiāo)售公司現有的集團化資金管理模式, 應完善對混合制改革下的公司財務(wù)管理模式。
一是全面的預算管理, 公司部分資產(chǎn)在進(jìn)行混合所有制改革之后, 企業(yè)資產(chǎn)結構變的復雜, 全面的預算管理制度會(huì )把業(yè)務(wù)、資金、資源等進(jìn)行整合, 實(shí)現資源的優(yōu)化配置。
二是建立科學(xué)合理的財會(huì )管理體制, 強化資金管理控制力度要從流程控制、預算控制、實(shí)時(shí)監控三個(gè)方面進(jìn)行管理.在管理和考核方面, 進(jìn)行分級處理, 增強監管的實(shí)施力度, 責任到人, 更有利于進(jìn)行資產(chǎn)管理。要根據企業(yè)內部的實(shí)際情況制定企業(yè)內部的資金管理標準和規則。
三是資金集中管理、會(huì )計集中核算、重大財務(wù)事項集中管理。通過(guò)建立資金的管理框架實(shí)現對資金的動(dòng)態(tài)管理, 對管理資金的部門(mén)進(jìn)行科學(xué)的調整, 對內部和外部的結算進(jìn)行合理的設計, 建立完善的財務(wù)信息系統, 提高集團資金管理效率, 財務(wù)管理重大信息能夠及時(shí)反饋集團管理者, 提高了企業(yè)防御風(fēng)險的能力。
四是把現金流量為主體作為財務(wù)管理的首要目標�；旌现聘母锵碌墓咎幱诔砷L(cháng)期, 通過(guò)現金流量指標范圍能建立起有效的財務(wù)預警系統, 加強對資金收入與支出控制、長(cháng)期財務(wù)指標監控, 例如:現金流量、獲利能力、分配政策和融資能力等等, 使企業(yè)有效規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險, 可持續發(fā)展, 企業(yè)效益最大化。
五是優(yōu)化債務(wù)結構, 分析債務(wù)風(fēng)險。公司部分資產(chǎn)在混合所有制改革之后, 與多種企業(yè)進(jìn)行了兼并和重組, 公司在進(jìn)行財務(wù)擔保和投資過(guò)程中要嚴格按照審批程序進(jìn)行, 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。并對自身的債務(wù)結構進(jìn)行優(yōu)化, 分析債務(wù)形成風(fēng)險, 使其控制在安全范圍之內。
六是嚴格控制各項成本, 提高資金流動(dòng)利潤率。加強成本的控制, 在混合所在制公司財務(wù)部門(mén)設立成本控制部門(mén), 進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的成本核算, 同時(shí), 做好每年年度財務(wù)預算, 在保證公司長(cháng)遠發(fā)展、利潤增長(cháng)的前提下, 制定不同的成本降低額, 通過(guò)一系列的措施, 使公司成本控制加強, 盈利能力提升, 營(yíng)運資金改善, 不斷提高資金利用率。
七是量化資金控制量。在中石油銷(xiāo)售公司在企業(yè)重組改制的條件下, 總公司直接控制資金管理的模式在結構上已經(jīng)不能適應改制公司的資金管理需求。因此, 改制公司資金管理獨立化是企業(yè)的必然趨勢, 需要考慮的是如何把握總公司和子公司之間對于資金控制量的多少, 這就需要用量化的指標進(jìn)行考核。在整個(gè)流動(dòng)資金的運行過(guò)程中, 公司資金管理就是要用最少的資金實(shí)現公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng), 使資金流動(dòng)利率達到最大。在中石油銷(xiāo)售公司部分資產(chǎn)重組改制后, 應實(shí)行相應的改革資金的管理模式, 通過(guò)對資金的合理規劃保證資金最充分合理的使用, 提高資金流動(dòng)的運轉速度, 最大限度的實(shí)現資本增值。資金管理應該將固定資產(chǎn)管理和資金管理進(jìn)行結合, 實(shí)現資產(chǎn)的最有效利用。
3. 加強混合制公司內部監控, 建立完整的內部控制制度
一是財務(wù)管理精細化。財務(wù)部門(mén)應有明確的目標, 就是深化核算層次, 通過(guò)對資金計劃進(jìn)行準確編制、對資金流動(dòng)情況進(jìn)行監控來(lái)保證企業(yè)資金使用合法性、安全性、有效性的實(shí)現, 使資金更為合理有效的使用, 根據公司實(shí)際情況, 通過(guò)多級核算, 使公司能夠監控子公司的資金運作情況。
二是建立動(dòng)態(tài)平衡的財務(wù)管控模式, 中石油銷(xiāo)售公司的權責配置、集權與分權的設定、財務(wù)管理體系設計要隨著(zhù)公司發(fā)展階段不同和市場(chǎng)等進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
三是建立財務(wù)數據信息共享中心, 通過(guò)信息化的手段來(lái)加強財務(wù)控制、監控能力。
四是強化內部、外部控制的職能, 通過(guò)建立內部審計機構, 進(jìn)行日常財務(wù)管理監督, 規范企業(yè)財務(wù)行為, 通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)機構的審計, 強化公司內部制度的建設。確�；旌现聘母锵聡匈Y產(chǎn)安全和長(cháng)遠發(fā)展。
四、結語(yǔ)
綜上所述, 中石油銷(xiāo)售公司在企業(yè)混合所有制改革過(guò)程中, 根據自身發(fā)展的需要, 建立了符合自身發(fā)展的動(dòng)態(tài)化平衡財務(wù)管理模式。通過(guò)財務(wù)精細化統管理、公司結構治理、業(yè)務(wù)一體化等戰略措施, 加強了公司對混合制公司長(cháng)期財務(wù)指標的控管, 使企業(yè)能夠更有效的避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險, 通過(guò)一系統的制度安排, 加強企業(yè)產(chǎn)權結構改革和風(fēng)險防控, 保證了國有資產(chǎn)的安全, 提高了核心競爭力。
參考文獻
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