新創(chuàng )企業(yè)能力構建的機理分析工商管理論文
摘 要：能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源。文章針對新創(chuàng )企業(yè)的能力構建活動(dòng)進(jìn)行分析，提出能力構建是企業(yè)內的知識活動(dòng)，它主要是通過(guò)個(gè)體層次的知識傳遞和跨層次的知識運轉來(lái)實(shí)現。其中又不可避免地會(huì )出現知識活動(dòng)沖突，為此企業(yè)需要利用整合機制來(lái)消除沖突才能保障能力構建的順利進(jìn)行。整合機制主要有權威、制度和文化三種方式，新創(chuàng )企業(yè)應根據自身動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程中的特點(diǎn)來(lái)選擇適當的整合方式以滿(mǎn)足現實(shí)需要。
一、引 言
在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中存在新創(chuàng )企業(yè)（NewVenture）和成熟企業(yè)（Mature Firm）的劃分。由于新創(chuàng )企業(yè)的社會(huì )經(jīng)濟價(jià)值與其低存活率和低成長(cháng)性現象之間存在巨大反差，也吸引了眾多學(xué)者圍繞其展開(kāi)研究工作。新創(chuàng )企業(yè)一般是在有限資源支撐下進(jìn)行的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，在其活動(dòng)中更注重對資源的合理配置。對新創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，成立之初的當務(wù)之急是從事企業(yè)能力的構建活動(dòng)，能力可有效作用于企業(yè)資源整合活動(dòng)。在以往的研究中大都是基于能力既存的假設前提進(jìn)行分析，其關(guān)注點(diǎn)主要還是集中在能力對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響上，例如，幫助企業(yè)應對動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境[1]，提升生產(chǎn)力[2]，或產(chǎn)生新戰略[3]。在以往的研究中，很少具體地探討企業(yè)能力從哪里來(lái)的問(wèn)題[4]。因此，必須對能力構建活動(dòng)的內在機理有更為深刻的認識，如此可以幫助新創(chuàng )企業(yè)構建出合理、有效的能力以促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。
二、文獻回顧
新創(chuàng )企業(yè)是處于創(chuàng )立或發(fā)展早期階段的企業(yè)形態(tài)，它是在風(fēng)險與不確定環(huán)境下通過(guò)發(fā)掘市場(chǎng)機會(huì )所創(chuàng )造出的一個(gè)新經(jīng)濟組織[5]。其顯著(zhù)特點(diǎn)是基于機會(huì )而創(chuàng )立，且擁有具備卓越個(gè)體能力的組織成員，但又面臨著(zhù)資源約束。在企業(yè)發(fā)展的初期，能力比有形資源更能促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)[6]，如果新創(chuàng )企業(yè)能在發(fā)展中獲得相應的能力則將幫助其實(shí)現穩定發(fā)展，并滿(mǎn)足在隨后各階段發(fā)展的需求。能力是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)對可控資源進(jìn)行加工以完成價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)所必需的知識集合。作為剛剛創(chuàng )立的企業(yè)實(shí)體，新創(chuàng )企業(yè)的整體能力并不存在，它形成于其成長(cháng)過(guò)程中。因而，一旦新創(chuàng )企業(yè)成立并開(kāi)始運營(yíng)，就需要開(kāi)始進(jìn)行“造血”活動(dòng)———構建能力，隨后企業(yè)才會(huì )作為一種組織體開(kāi)始自我演化。
企業(yè)進(jìn)行能力構建時(shí)，首先必須擁有合適的人力資本[7]。有學(xué)者將這種人力資本指向企業(yè)家（或領(lǐng)導者），認為其個(gè)體能力在企業(yè)能力缺乏時(shí)可以起到替代作用。然而它并不能完全代表企業(yè)整體能力，特別是當企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，其內在的組織活動(dòng)會(huì )變得更為復雜，此時(shí)完全依靠企業(yè)家個(gè)體必然難以支撐企業(yè)發(fā)展。
也有學(xué)者提出，能力構建活動(dòng)從更大范圍來(lái)看是組織系統內的一項知識活動(dòng)。例如，Kale& Singh（2007）認為，企業(yè)需要通過(guò)有效的知識管理活動(dòng)來(lái)對企業(yè)系統進(jìn)行修正，進(jìn)而促使知識順暢地經(jīng)過(guò)組織學(xué)習流程來(lái)提升企業(yè)的運營(yíng)慣例和技能，最終完成能力的構建活動(dòng)[8]；Zhan& Luo（2008）也提出，企業(yè)需要通過(guò)有效的自我探索和升級活動(dòng)來(lái)構建能力[9]；Heimeriks et a。l （2009）進(jìn)一步指出，在能力構建活動(dòng)中，企業(yè)需要發(fā)展出一種規則來(lái)調節企業(yè)內的管理活動(dòng)，如此才能在其內部更有效地分享知識并實(shí)現知識固化來(lái)形成能力[10]。雖然學(xué)者們已經(jīng)開(kāi)始認識到能力構建作為一種知識活動(dòng)對企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要性，但以往很少有學(xué)者認識到需要根據具體的企業(yè)形態(tài)來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)之間是存在差異的，這會(huì )導致其能力構建活動(dòng)的復雜性。對此，Narayanan et a。l （2009）提出，對能力構建的研究更適合從組織發(fā)展的初始狀態(tài)來(lái)進(jìn)行分析[11]。在此基礎上，王濤、鄧榮霖（2009）進(jìn)一步指出，能力構建的研究最好是選擇新創(chuàng )企業(yè)作為分析對象，“此時(shí)的企業(yè)處于能力空白狀態(tài)，這樣不僅可以認識到企業(yè)為什么和如何來(lái)構建能力，還可以觀(guān)察到能力構建的全部過(guò)程。而在成熟的企業(yè)中部分能力已經(jīng)存在，因而，一般很難確定能力形成的起始點(diǎn)”[12]。這就將關(guān)于能力構建的合適的研究目標指向了新創(chuàng )企業(yè)這種企業(yè)形態(tài)。綜上看來(lái)，新創(chuàng )企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中需要考慮能力構建活動(dòng)，而關(guān)于能力構建的研究選擇新創(chuàng )企業(yè)則是一個(gè)合適的目標對象。
然而能力并不是自然存在的，它是在企業(yè)自我發(fā)展的過(guò)程中形成的。能力構建作為新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展中所必然從事的組織活動(dòng)，它將決定企業(yè)是否能得到持續生存和發(fā)展。能力構建活動(dòng)的最終目的是形成企業(yè)的組織知識集合，而組織知識的原始供給則來(lái)自于個(gè)體知識創(chuàng )造[13]，為此企業(yè)組織活動(dòng)的主要任務(wù)是如何將個(gè)體知識轉化為組織知識[14]。在這種知識活動(dòng)過(guò)程中也形成了符合企業(yè)需求的相應能力。雖然學(xué)者們已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注到了新創(chuàng )企業(yè)的能力構建活動(dòng)，但其中還有兩個(gè)問(wèn)題未能得到有效解決：一是新創(chuàng )企業(yè)能力構建活動(dòng)作為一種系統的組織知識活動(dòng)，必然是發(fā)生在企業(yè)的不同層次上。對于這種不同層次上的知識活動(dòng)是如何進(jìn)行的，還很少有更為深入的探討。二是對于組織知識活動(dòng)來(lái)說(shuō)，沖突是難以避免的，對此企業(yè)采取何種機制來(lái)解決？特別是新創(chuàng )企業(yè)在成長(cháng)中會(huì )經(jīng)歷不同的情境，企業(yè)又該采取哪些合適的措施來(lái)加以解決？對于這些問(wèn)題的思考，不僅可以進(jìn)一步延伸企業(yè)能力理論的研究，而且也是對以往研究不足的補充。
三、新創(chuàng )企業(yè)能力構建中的知識活動(dòng)一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的大部分知識為其內部個(gè)體成員所擁有。尤其是對新創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成立初期的相關(guān)人員一般都來(lái)自不同的知識背景環(huán)境，此時(shí)企業(yè)內部存在著(zhù)混雜的個(gè)體知識而非統一的組織知識。需要認識的是，個(gè)體知識的簡(jiǎn)單加和并不代表企業(yè)能力，它們僅是能力構建活動(dòng)的原始投入，而相應能力的獲得則是這個(gè)過(guò)程的最終產(chǎn)出。為了實(shí)現組織目標，個(gè)體不斷為組織貢獻知識，于是散布在企業(yè)內部的個(gè)體開(kāi)始通過(guò)不斷的交互活動(dòng)完成知識匯聚，隨后個(gè)體知識會(huì )通過(guò)跨層次活動(dòng)來(lái)形成企業(yè)能力內在的組織知識集合[12]。因而，在新創(chuàng )企業(yè)能力構建過(guò)程中，必須完成兩個(gè)階段性活動(dòng)，首先需要完成個(gè)體之間的知識交互，其次是由個(gè)體向組織層次進(jìn)行知識轉化。它們又主要是通過(guò)知識傳遞和知識運轉兩種形式來(lái)得以實(shí)現的。
�。ㄒ唬┲R傳遞
只要從事組織活動(dòng)，知識傳遞活動(dòng)就存在于組織中[15]。知識傳遞是知識跨越個(gè)體邊界進(jìn)行對外轉移來(lái)實(shí)現不同個(gè)體對同一種知識等同認識的活動(dòng)。對新創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，形成企業(yè)能力的首要條件就是在個(gè)體層面上完成個(gè)體間的知識交互活動(dòng)。尤其是在新創(chuàng )企業(yè)的初期，此時(shí)組織內部的大部分個(gè)體成員所擁有的知識一般具有隱性、體驗性、非正式和難以表達的特征，只有將其轉化為顯性知識，才能被企業(yè)中其他個(gè)體所認知和接受[13]。知識傳遞發(fā)生在個(gè)體層次上，它是個(gè)體將其隱形知識通過(guò)知識編碼，進(jìn)入流通渠道，完成解碼，最終實(shí)現向顯性知識轉化來(lái)完成不同個(gè)體間由知識源向知識受體傳遞的知識流動(dòng)。這種知識活動(dòng)不僅可以實(shí)現個(gè)體知識由隱性向顯性的轉化，還可以增加個(gè)體的知識存量，進(jìn)而為隨后的組織知識獲得奠定基礎。
�。ǘ┲R運轉
企業(yè)是一個(gè)具有系統層次的組織，其中既會(huì )在不同層次上存在相應的知識活動(dòng)，也會(huì )出現跨層次知識活動(dòng)[16]。知識運轉是通過(guò)吸收、共享、選擇、精煉等活動(dòng)來(lái)實(shí)現個(gè)體知識向組織知識跨層次轉移的活動(dòng)。在能力構建的知識跨層次轉移活動(dòng)中，低層次的個(gè)體知識會(huì )經(jīng)過(guò)選擇機制、擴散，進(jìn)而融入到高層次活動(dòng)中并保留下來(lái)完成知識的層次間跨越，這也是擴大組織知識容量的一條重要途徑。Gaarud&Nayyar（1994）也指出，如果要激活知識存量，就必須不斷地將獲取的新知識運用到創(chuàng )新活動(dòng)中[17]。新創(chuàng )企業(yè)為了實(shí)現短期的迅速發(fā)展必須不斷形成整體的系統組織知識才能對企業(yè)可控資源進(jìn)行加工以創(chuàng )造價(jià)值。此時(shí)的企業(yè)需要通過(guò)吸收活動(dòng)探索和轉化新知識來(lái)獲得相應的技能、經(jīng)驗和知識，進(jìn)而使新知識在新的環(huán)境下具有更好的競爭力，以促使組織知識集合的形成和不斷更新。
綜上看來(lái)，能力構建展示的是源于個(gè)體層次的個(gè)體知識作為投入轉化為組織層次的企業(yè)能力作為產(chǎn)出的全部企業(yè)知識活動(dòng)過(guò)程。為了保證這種組織知識活動(dòng)的正常進(jìn)行，需要企業(yè)所有的知識活動(dòng)在一個(gè)共同平臺上進(jìn)行[18]。在知識平臺上，組織內個(gè)體知識會(huì )匯集起來(lái)進(jìn)行相應的知識活動(dòng)。首先，知識傳遞會(huì )形成個(gè)體知圖1 新創(chuàng )企業(yè)能力構建的知識活動(dòng)識的增量，隨后這種增量會(huì )通過(guò)知識運轉來(lái)實(shí)現跨層次轉移以獲得組織知識。此期間，一些個(gè)體知識會(huì )不斷通過(guò)碰撞而最終得到組織認可，最終以重構的方式融入到組織知識集合中，并被運用在組織的運營(yíng)流程活動(dòng)中。這種將個(gè)體知識不斷轉化為組織知識的活動(dòng)機制可以幫助企業(yè)更好地形成所需的能力[19]。在此，本文以圖1來(lái)表示新創(chuàng )企業(yè)能力構建中的知識活動(dòng)。
四、能力構建中的整合機制
組織內的知識活動(dòng)會(huì )存在自發(fā)性和不定向性，這將出現因沖突而導致的知識活動(dòng)混亂，進(jìn)而阻礙組織活動(dòng)的順暢進(jìn)行。沖突是不同主體在某種程度上所存在的不相容行為或目標[20]，它是組織知識活動(dòng)中不可避免的狀態(tài)，沖突既可以是因為競爭而產(chǎn)生，也可以是因為合作而產(chǎn)生，而絕大部分沖突都是源于后者[21]。組織知識活動(dòng)沖突的原因也不盡相同。例如，知識傳遞中的沖突源于個(gè)體層面，它既可能產(chǎn)生于個(gè)體知識編碼或解碼的錯誤，也可能是由于選擇了不合適的溝通渠道等所造成的；知識運轉中的沖突則是在個(gè)體知識向高層次進(jìn)行轉移時(shí)所出現的，它既可能是由于新的思想和原來(lái)的組織管理出現不一致而造成的，也可能是由于高層次對知識進(jìn)行選擇、精煉等相關(guān)規則的不恰當運用所引起的。所有這些都會(huì )導致組織知識活動(dòng)的協(xié)作程度存在差異且信息交換的程度也會(huì )有所區別，以致很難實(shí)現績(jì)效最大化，甚至在有些時(shí)候會(huì )阻礙能力構建活動(dòng)的有效進(jìn)行。因而，在能力構建活動(dòng)中必須考慮如何消除知識活動(dòng)中的沖突。
Lawrence& Lorsch （1967）基于March& Simon（1958）的思想，提出整合可以解決組織內部的沖突，它是“為了完成組織任務(wù)在不同的子系統中獲得一致的行動(dòng)”[22]。在具體形式上，整合是在一個(gè)系統內將原本分屬于不同屬性的要素通過(guò)某種機制聚集起來(lái)，相互滲透，協(xié)調一致，構成一個(gè)整體活動(dòng)或過(guò)程，從而使系統各要素發(fā)揮最大效益。然而需要認清的是，整合不同于協(xié)同，后者更多的是強調如何通過(guò)識別匹配關(guān)系來(lái)獲得新的發(fā)展，而前者則是強調對沖突進(jìn)行解決來(lái)實(shí)現對不匹配的調整或修正以獲得協(xié)同。因而，整合的一個(gè)重要功能是解決組織內的沖突問(wèn)題，即對組織內沖突的處理，最終形成趨同來(lái)實(shí)現合作。在整合39 第2期 任 榮，王 濤：新創(chuàng )企業(yè)能力構建的機理分析的作用下可以解決組織內沖突問(wèn)題，進(jìn)而獲得有效協(xié)調以保證知識活動(dòng)的順暢[14]，并最終實(shí)現組織內知識活動(dòng)的一致性、協(xié)調性和有序性。由于企業(yè)所處的情境不同，會(huì )導致其對整合方式的需求不同，因而，企業(yè)需要考慮建立一套整合機制。它是不同整合方式的綜合，重點(diǎn)強調企業(yè)如何在不同的情境下實(shí)現相對合適的整合，即以何種方式最有效地化解沖突。在整合機制的作用下，企業(yè)會(huì )結合具體的情境以不同方式實(shí)現有效整合來(lái)化解沖突。它不僅可以降低組織內知識活動(dòng)的成本和風(fēng)險，而且還可以不斷豐富企業(yè)內部現有的知識和創(chuàng )造新知識，為企業(yè)的能力構建活動(dòng)提供有效支持。
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對于企業(yè)組織活動(dòng)中所存在的沖突，學(xué)者們也提出了不同的解決方案。其中主要的解決方案有：可以依靠企業(yè)家或管理者的理性權威來(lái)統一組織內部不同主體間的利益關(guān)系[23]；依賴(lài)共同活動(dòng)基礎上的制度來(lái)規制不同主體的行為模式[24]；通過(guò)組織文化來(lái)建立和維持穩定的知識活動(dòng)系統以加強不同主體間的溝通互動(dòng)[25]。雖然這些解決方式有所差異，但其最終目標都在于促使組織內部的個(gè)體貢獻其知識，并參與到組織知識活動(dòng)中以實(shí)現組織存在的基本職能———將知識從個(gè)體層次轉移至組織層次[14]。因而，在本文的研究中也主要圍繞利用權威、制度和文化三種整合方式對組織知識活動(dòng)的沖突處理來(lái)進(jìn)行討論。
1。權威。權威是個(gè)體影響力的綜合體現[26]，這種影響力不僅來(lái)自于企業(yè)家或管理者（在此統稱(chēng)為管理者）的個(gè)體能力，而且還在于其所控制的企業(yè)資源。作為管理者所具有的合法性權力，權威建立在服從方認同的基礎上，是服從方的自愿服從。對新創(chuàng )企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，他們一般都能夠比其他人更好地發(fā)掘出可能存在的商業(yè)機會(huì )，并在此基礎上創(chuàng )立企業(yè)。其個(gè)人能力體現在將現有的資源結合在一種新型的、更具有生產(chǎn)力的結構中[27]，來(lái)創(chuàng )造出全新且與眾不同的價(jià)值和滿(mǎn)意度。加上他們對企業(yè)活動(dòng)具有更深刻的認知，也會(huì )導致企業(yè)的運營(yíng)活動(dòng)圍繞著(zhù)他們來(lái)進(jìn)行，他們也會(huì )擁有對企業(yè)資源的較大控制權和分配權。
2。制度。制度是指企業(yè)組織行動(dòng)規范的一種模式[24]。這些規范模式為企業(yè)組織內部各種構成要素之間的角色互動(dòng)與功能整合提供了一組共同的行為規則，因而，在企業(yè)的管理活動(dòng)中不可能將制度排除在外。對于新創(chuàng )企業(yè)而言，其制度既可能來(lái)源于成立初期管理者的個(gè)人準則的外化發(fā)展，也可能是企業(yè)活動(dòng)參與者通過(guò)不斷互動(dòng)所形成的共同準則。制度存在于企業(yè)個(gè)體層和組織層的關(guān)聯(lián)過(guò)程中，通過(guò)形成主導準則、傳統和社會(huì )影響而直接作用于企業(yè)內的組織活動(dòng)[28]，進(jìn)而保證企業(yè)的知識活動(dòng)的通暢。制度一旦形成，則處于該制度范圍內的組織將會(huì )受到其約束和規制。
3。文化。文化是在組織情境下，企業(yè)內部個(gè)體保持共同的認知、信念、思想、態(tài)度、行為準則和做事方法，并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念[29]。文化一般是組織特有的，是在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中逐步積累、提煉出來(lái)的，其他組織很難模仿。當組織擁有更強的文化時(shí)，將能夠更好地整合個(gè)體價(jià)值、信念和行為模式，并將會(huì )獲得更高的組織績(jì)效。如果組織中能營(yíng)造優(yōu)良的文化，不僅可以促使組織內的成員擁有共同的信念和行為模式來(lái)增強員工對組織的責任感和凝聚力，還可以引導每一位員工確立符合規范的行為來(lái)降低組織內可能存在的磨擦與內耗。
�。ǘ┱蠙C制的作用分析
對于新創(chuàng )企業(yè)活動(dòng)的一切分析都必須結合企業(yè)自身的特點(diǎn)，尤其是對沖突的處理上更應考慮到這點(diǎn)。
正如前文所闡述的，能力構建是在新創(chuàng )企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中進(jìn)行的。關(guān)于企業(yè)成長(cháng)，諸多學(xué)者們對此進(jìn)行了闡述，其中更多的學(xué)者還是基于生命周期來(lái)分析其所經(jīng)歷的階段，例如，Greiner（1972）的五階段理論[30]、陳佳貴（1995）的六階段理論[31]。然而通常為學(xué)者們所接受的還是形成、成長(cháng)、成熟和衰退的四階段劃分。
對新創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成長(cháng)的未來(lái)目標是成為成熟企業(yè)，其良好的生命周期狀態(tài)應該是形成、成長(cháng)和成熟。因而，本文也主要是基于這三個(gè)階段來(lái)展開(kāi)討論。此外，新創(chuàng )企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展會(huì )導致組織的規模變大、結構更為復雜、員工工作崗位差異變大，企業(yè)中的多樣化和互賴(lài)性也更為明顯。這時(shí)就很可能會(huì )導致組織知識活動(dòng)出現沖突的情境發(fā)生變化，進(jìn)而對整合機制的運用提出更高的要求。因而，對整合機制的探討，需要考慮它在新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的具體作用機理。為此，本文主要結合新創(chuàng )企業(yè)成長(cháng)的階段性來(lái)對整合機制進(jìn)行分析。
1。形成期。新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展初期的顯著(zhù)特點(diǎn)是：組織結構簡(jiǎn)單且松散，所有者結構單一，高度集權的管40商 業(yè) 經(jīng) 濟 與 管 理2011年理模式，企業(yè)規模相對較小等。此時(shí)，企業(yè)的制度還未形成或不完善，且大部分組織成員都是源于不同的文化情境，也未能形成共同的行為準則或組織活動(dòng)慣例�？梢哉f(shuō)，此時(shí)大部分的組織知識活動(dòng)都處于磨合的狀態(tài)中，而無(wú)具體定式。其間很可能出現以下情況：現有的知識活動(dòng)和員工原有的工作情境出現不一致，或員工之間的思維模式出現差異，或員工在形成期的價(jià)值判斷、價(jià)值分配等活動(dòng)上存在不同的認識，此時(shí)就很容易導致沖突。
由于在形成期并沒(méi)有以往的經(jīng)驗或慣例來(lái)解決沖突，因而，如果出現組織內部的知識活動(dòng)沖突，沖突雙方一般會(huì )尋求具有權威的第三者的支持。新創(chuàng )企業(yè)的管理者不僅擁有較強的個(gè)人能力，而且企業(yè)活動(dòng)一般也是在他們的主導下來(lái)進(jìn)行的，因而，企業(yè)也賦予他們相應的權威。巴納德（1997）指出，連接組織目標和個(gè)體貢獻意愿這兩極的是信息交流，此時(shí)的信息溝通也就成為組織得以存在的核心要素之一，而通過(guò)各種方式進(jìn)行信息溝通，讓兩個(gè)目標統一起來(lái)則是管理者工作的方向[23]。形成期企業(yè)的組織結構比較簡(jiǎn)單，此時(shí)的管理者會(huì )通過(guò)其個(gè)人權威直接介入到?jīng)_突中進(jìn)行化解，即通過(guò)協(xié)調和仲裁，實(shí)現組織內部的群體、個(gè)體之間的溝通，并尋求沖突雙方都能接受的解決方案。在處理沖突的過(guò)程中，管理者需要充分關(guān)注沖突雙方的利益，本著(zhù)解決問(wèn)題的態(tài)度與雙方交換信息，探討對策，致力于達成雙方都滿(mǎn)意的結果[32]。在管理者權威的協(xié)調下，知識活動(dòng)中的沖突會(huì )逐漸得到解決，而組織成員也會(huì )為組織持續貢獻個(gè)體知識。這種管理者權威整合方式不僅能做到及時(shí)有效，還能在結構簡(jiǎn)單的組織中最大程度地降低協(xié)調成本來(lái)完成能力構建工作，并使之成為競爭優(yōu)勢的源泉[33]。
為了妥善地處理組織沖突，對管理者提出了更高的要求。他們不僅需要具有處理復雜個(gè)體間沖突的能力，而且還要保證個(gè)體合理的知識貢獻得到組織的尊重。然而也必須認識到形成期企業(yè)的主要目標是求得生存，管理者的主要精力應該放在指導企業(yè)整體發(fā)展上，而不是各種沖突的解決上。為了保證管理者有更多的精力投入到企業(yè)整體活動(dòng)中，這時(shí)企業(yè)會(huì )開(kāi)始通過(guò)制定制度和培育文化來(lái)解決企業(yè)中的沖突。同時(shí)，通過(guò)前期的沖突解決，在企業(yè)內部也會(huì )逐漸形成一些常規性活動(dòng)的解決方案，并在此基礎上形成了一些共同的運營(yíng)慣例和行為準則，這也為后期的制度、文化形成奠定了基礎。因此，這一時(shí)期的整合機制的運用就成為以權威為主，制度和文化為輔的綜合模式。
2。成長(cháng)期。新創(chuàng )企業(yè)經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的發(fā)展后，其規模開(kāi)始擴大，組織結構也變得相對復雜，隨后管理、戰略也會(huì )因之變化。此時(shí)，企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的人員結合體，而是形成了一個(gè)個(gè)正式組織部門(mén)，員工都隸屬于不同的部門(mén)。在新創(chuàng )企業(yè)的成長(cháng)期，企業(yè)內部已經(jīng)開(kāi)始出現明確的組織分工。此時(shí)的知識活動(dòng)沖突，不僅會(huì )發(fā)生在部門(mén)內的個(gè)體之間，而且還會(huì )發(fā)生在不同部門(mén)的個(gè)體之間。由于員工或部門(mén)在工作目標、價(jià)值觀(guān)、利益關(guān)系等方面的差異，從而希望對其他各方擁有一定控制權，并導致了在企業(yè)組織中出現了越來(lái)越多的知識活動(dòng)沖突。如果還是完全依靠管理者權威來(lái)進(jìn)行整合以化解沖突，則此時(shí)的協(xié)調成本會(huì )相對較大。并且管理者也會(huì )由于自身工作的壓力，很難分出精力來(lái)從事這樣具體的問(wèn)題的解決活動(dòng)，這就要求必須進(jìn)行整合方式的變革和調整。
對于這種沖突的解決，首先需要讓企業(yè)內的員工和部門(mén)認識到他們所有的工作都是圍繞著(zhù)組織目標來(lái)進(jìn)行的。只有企業(yè)整體的組織目標得到實(shí)現，員工和部門(mén)知識活動(dòng)的價(jià)值才會(huì )顯得有意義。因此，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，其內部員工和部門(mén)的知識活動(dòng)必須要和組織的戰略目標結合起來(lái)。然而由于知識活動(dòng)中的沖突很容易造成這種脆弱關(guān)聯(lián)關(guān)系的破裂，此時(shí)必須通過(guò)一種“制度性的規范”來(lái)給予保障，否則員工或部門(mén)很難有激情繼續為組織貢獻知識，而組織目標也無(wú)法保證實(shí)現。對此，Alavi（2001）指出，“協(xié)同、一致的組織知識來(lái)源于個(gè)體之間的協(xié)作、交互及關(guān)系網(wǎng)絡(luò )”[34]，而知識沖突重要原因在于知識的復雜性、默會(huì )性。為此企業(yè)需要不斷地在其內部形成合適的制度機制才能促使不同部門(mén)相互溝通交流以進(jìn)行系統地理解和交流知識。同時(shí)，當新創(chuàng )企業(yè)經(jīng)過(guò)前一段時(shí)間的磨合，進(jìn)入到成長(cháng)期之后，在既定的情境中組織成員間的持續交互活動(dòng)會(huì )形成連貫的、集體的行動(dòng)模式，它是企業(yè)活動(dòng)中不斷重復且有效的活動(dòng)方式和技能。當企業(yè)內部重復地顯示相似的行為規則，這時(shí)企業(yè)制度就得以形成或完善，并成為企業(yè)內部的活動(dòng)準則。此時(shí)其內部已經(jīng)開(kāi)始構建一些基本的慣例性活動(dòng)準則來(lái)對員工的活動(dòng)進(jìn)行規制。制度之所以存在，還在于通過(guò)一種組織內部所存在的契約關(guān)系來(lái)規范組織內的知識活動(dòng)，從而實(shí)現組織資源配置的相對合理。隨后，企業(yè)不僅能41 第2期 任 榮，王 濤：新創(chuàng )企業(yè)能力構建的機理分析實(shí)現其內部運營(yíng)活動(dòng)的均衡，而且還能實(shí)現存續和發(fā)展[23]。
雖然在企業(yè)的運營(yíng)流程中可以通過(guò)實(shí)施制度整合來(lái)保證對知識認知的一致性以減少沖突，然而在企業(yè)活動(dòng)中，還是會(huì )出現一些非慣例的沖突現象，對于這種問(wèn)題還需要管理者以權威的形式來(lái)進(jìn)行決斷。隨后這種通過(guò)權威來(lái)解決企業(yè)中非常規的知識活動(dòng)沖突也會(huì )逐漸積累沉淀并形成企業(yè)日�；顒�(dòng)中新的慣例。同時(shí)，在此階段企業(yè)內共同的信念、價(jià)值觀(guān)也開(kāi)始形成，為最終的企業(yè)文化形成奠定基礎。因而，這一階段的整合機制開(kāi)始轉向以制度為主，個(gè)人權威和文化為輔的綜合模式。
3。成熟期。成熟期是新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展的后期。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展以后，員工已經(jīng)充分融入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，其組織結構完全清晰，管理者的職能分工也十分明確。雖然企業(yè)經(jīng)歷了初期和中期的磨合，然而知識活動(dòng)的沖突依然不可避免。首先，從個(gè)體層面上來(lái)說(shuō)，企業(yè)所面臨的問(wèn)題是在經(jīng)歷了一段時(shí)間發(fā)展以后，員工出現了創(chuàng )業(yè)激情衰竭，并對組織歸屬感、認同感產(chǎn)生了需求。此時(shí)對員工來(lái)說(shuō)，很容易違背原有對組織的承諾，而不愿去貢獻個(gè)體知識。當其他個(gè)體或組織又要求其進(jìn)行知識貢獻時(shí)，就會(huì )出現沖突。再則，從組織層面上來(lái)看，各個(gè)部門(mén)為了在企業(yè)中占據更多的資源，擁有更大的發(fā)言權，它們也會(huì )不斷地為企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)貢獻知識，跨部門(mén)的沖突問(wèn)題隨之出現，進(jìn)而導致企業(yè)知識活動(dòng)的中斷和協(xié)調成本的增加。此時(shí)企業(yè)的知識活動(dòng)最大的困難來(lái)自于組織精煉、選擇、共享個(gè)體成員的隱性知識，以及將部門(mén)知識上移至組織活動(dòng)中。
此時(shí)的知識沖突主要產(chǎn)生于知識運轉活動(dòng)中，因而，需要從組織層面來(lái)施加影響。
在企業(yè)內營(yíng)造優(yōu)良的組織文化，不僅可以促使企業(yè)內的組織成員擁有共同的信念和行為模式來(lái)增強員工對組織的責任感和凝聚力，還可以降低組織的磨擦與內耗。企業(yè)越大，組織文化的重要性就越為突出，它是成熟階段企業(yè)一種新的情境管理模式。組織文化可解決內部整合的問(wèn)題，它也是組織在應對沖突問(wèn)題時(shí)所形成的產(chǎn)物。組織文化可以解決企業(yè)在運營(yíng)活動(dòng)中的協(xié)調問(wèn)題，進(jìn)而引導和塑造組織成員的行為，幫助員工建立目標，與他人溝通和建立關(guān)系，使組織成員了解到自己是組織系統的一部分以滿(mǎn)足成員對歸屬感和組織認同感的需求，并達到穩定組織系統的目的。在企業(yè)內部營(yíng)造出合適的組織文化，可以有效地幫助企業(yè)“選人、用人和留人”，而員工也愿意將其內隱知識進(jìn)行外顯來(lái)提高知識活動(dòng)的效率。文化整合更突出強調了其“軟性”的特點(diǎn)，在充滿(mǎn)共同認知和合作性的文化氛圍下，沖突產(chǎn)生的可能性會(huì )大大降低。同時(shí)，還可以實(shí)現由“破壞性沖突”向“合作性沖突”的轉化，從而促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)。然而僅僅依靠組織文化很難實(shí)現完全化解組織知識活動(dòng)中的沖突。例如，如果企業(yè)此時(shí)的管理者能適當運用其個(gè)體影響力打破部門(mén)間壁壘，則可以更有效地促進(jìn)組織內部的知識流動(dòng)。再配上各種合適的制度機制來(lái)提升員工的知識水平和疏通運營(yíng)流程，則可以幫助員工參與到知識貢獻活動(dòng)中。于是，企業(yè)的整合模式開(kāi)始形成以文化整合為主，以制度和個(gè)人權威為輔的綜合模式。
圖2 新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展歷程中的能力構建整合機制綜上看來(lái)，在新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展歷程中的某個(gè)階段以某種方式能更有效地化解沖突，而其他方式則是一種輔助支持（如圖2所示）。例如，在發(fā)展初期，管理者一般是直接通過(guò)權威介入到?jīng)_突中，在隨后的發(fā)展中，由于制度和文化的建立，沖突會(huì )因特定的規則或共同的價(jià)值信念而得以解決，不再需要管理者的直接介入。隨著(zhù)整合方式的轉變，企業(yè)的協(xié)調成本不斷的降低，在規制上也完成由他律向自律的轉化，最終完成由剛性管理向柔性管理的轉化。
此外，需要注意的是在新創(chuàng )企業(yè)成立之時(shí)，整合機制中的三種方式就會(huì )存在于企業(yè)內部。它們是互相融合的，而不是對立的。例如，在新創(chuàng )企業(yè)中管理者會(huì )通過(guò)個(gè)人權威影響到企業(yè)的制度和文化。管理者既可以憑自己的經(jīng)驗和知識來(lái)制定相關(guān)的制度以指導企業(yè)活動(dòng)，并進(jìn)行規制；也可以根據自己的設想來(lái)構建企業(yè)的文化理念，進(jìn)而招聘符合該理念的相關(guān)人員來(lái)將此理念執行下去，最終形成企業(yè)文化的主體。同樣，為了保證企業(yè)活動(dòng)更有效地進(jìn)行，企業(yè)內部的互動(dòng)活動(dòng)也會(huì )對制度和文化中不適應的地方進(jìn)行修正以滿(mǎn)足企42商 業(yè) 經(jīng) 濟 與 管 理2011年業(yè)發(fā)展的需求，而修正后的企業(yè)制度會(huì )對管理者的職能進(jìn)行明確的規定，進(jìn)而在一定程度上又約束了個(gè)人權威的作用。同時(shí)，文化的形成又在一定程度上拓寬了管理的“非制度”因素，為實(shí)行“軟性”約束創(chuàng )造了條件。
五、結束語(yǔ)
本文主要是針對新創(chuàng )企業(yè)能力構建的內在機理進(jìn)行了分析，它可以表述為：新創(chuàng )企業(yè)的能力構建來(lái)源于企業(yè)的知識活動(dòng)，它是通過(guò)知識傳遞和知識運轉兩種模式來(lái)實(shí)現的。然而在知識活動(dòng)中又會(huì )不可避免地出現一些沖突，這就要求企業(yè)必須利用合適的整合機制來(lái)保證知識活動(dòng)有序地進(jìn)行以完成企業(yè)能力的構建。就企業(yè)活動(dòng)而言，整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，必須根據企業(yè)特點(diǎn)來(lái)選擇適當的整合方式方以滿(mǎn)足企業(yè)的現實(shí)需要。企業(yè)除了可以通過(guò)管理者的權威來(lái)解決沖突以外，還可以考慮盡快形成企業(yè)制度、文化來(lái)解決沖突。只有根據企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)選擇合適的整合方式來(lái)化解沖突才能保證能力構建活動(dòng)的順暢。在形成期整合機制的運用可以考慮以權威為主，制度和文化為輔的綜合模式；成長(cháng)期的整合機制開(kāi)始轉向以制度為主，個(gè)人權威和文化為輔的綜合模式；成熟期的整合機制則開(kāi)始形成以文化整合為主，以制度和個(gè)人權威為輔的綜合模式。
雖然本文對新創(chuàng )企業(yè)能力構建的機理進(jìn)行了分析，但還是存在一些不足，這也是在未來(lái)研究中需要進(jìn)一步探討的。本文在能力構建活動(dòng)的分析中僅僅局限于企業(yè)邊界之內來(lái)進(jìn)行分析，需要看到的是，在新創(chuàng )企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然存在同外部其他主體之間的交互活動(dòng)。其中也會(huì )存在知識活動(dòng)的沖突，這也會(huì )為企業(yè)的能力構建活動(dòng)帶來(lái)外部新知識的供給進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的能力構建活動(dòng)。因而，在未來(lái)的研究中還需要突破企業(yè)邊界的限制從外部活動(dòng)的角度進(jìn)行深入的探討。此外，正如Wang&Ahmed（2007）所指出的，“構建能力的路徑在企業(yè)間是存在差異的，因而，企業(yè)間的能力發(fā)展也是存在差異的”[35]，因此，如何構建具有差異化的能力也是后續研究的方向。
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