引導語(yǔ)：?jiǎn)T工的職業(yè)發(fā)展速度，大家有了解過(guò)？下面是關(guān)于走在職場(chǎng)發(fā)展快通道的年輕人的信息，歡迎大家閱讀！
每年都會(huì )有新的管理培訓生在我們部門(mén)輪崗， 還記得曾經(jīng)有一個(gè)入職6個(gè)多月的女孩子給我留下了深刻的印象，當時(shí)我帶著(zhù)她和我的另外一個(gè)下屬一起策劃一個(gè)跨部門(mén)合作的項目，對外推廣公司的雇主形象，項目很大，需要對接內部的十幾個(gè)部門(mén)。
在項目準備的初期，我驚喜的發(fā)現這個(gè)剛從校園邁入職場(chǎng)不到半年的女孩兒已經(jīng)非常熟悉公司內不同部門(mén)負責的產(chǎn)品特點(diǎn)和在公司策略中的地位，而我那個(gè)入職快兩年了，工齡將近五年的下屬就顯得對這些信息很陌生。問(wèn)他原因，他說(shuō)因為平時(shí)的工作中接觸不多，而且我們又是這種萬(wàn)人規模的組織，就沒(méi)有特意去了解那些平時(shí)不怎么合作的部門(mén)。
當然，我不否認他的辯解，但內心的天平卻悄悄的偏向了那個(gè)女孩子。捫心自問(wèn)，如果你是老板，你會(huì )更愿意把這樣的事情交給誰(shuí)做?不出所料，在2年后管理培訓生項目結束的第1年，那個(gè)女孩子就已經(jīng)超過(guò)了我那個(gè)主管級別的下屬直接被提撥成為人力資源副經(jīng)理，獨立開(kāi)展工作了，而和她同批入職的管培生們也才剛剛邁向主管級別。
縱觀(guān)員工的職業(yè)發(fā)展速度，這個(gè)女孩子的職業(yè)發(fā)展速度雖然并不普遍，但每年也總有些出類(lèi)拔萃的年輕人能夠得到這樣快速發(fā)展的機會(huì )。從我的角度來(lái)總結，職業(yè)發(fā)展的速度上大約可以分為這么幾類(lèi)：
第一類(lèi)是穩健型，即踏踏實(shí)實(shí)一步一個(gè)腳印的在自己所在的行業(yè)和職能領(lǐng)域里成長(cháng)，然后隨著(zhù)知識、經(jīng)驗和閱歷的積累，每3-5年有一個(gè)職位的晉升，一路成長(cháng)為領(lǐng)域里面的專(zhuān)家。
第二類(lèi)是迂回型，即在職場(chǎng)前期可能經(jīng)歷各種探索嘗試，一直處于各行業(yè)或者職能的基層位置，直到找到真正喜歡的，擅長(cháng)的或者適合的方向和領(lǐng)域，然后邁入穩定期，開(kāi)始重復穩健型的成長(cháng)路徑。也有一小部分人從職業(yè)發(fā)展的中期甚至后期開(kāi)始各種探索和嘗試，這個(gè)屬于例外，要看具體情況。
第三類(lèi)是快速型(也可以叫火箭型)，即年紀輕輕就深得各級老板器重賞識，早早委以重任或列為重點(diǎn)培養對象的職場(chǎng)新人。這樣的情況在創(chuàng )業(yè)公司的年輕人群里最為常見(jiàn)，其次就是各大公司管理培訓生項目的目標人群。
相信對于絕大多數國內的職場(chǎng)人士尤其是工作不到5年的職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，最最理想的就是第三類(lèi)職業(yè)發(fā)展速度�？烧鎸�(shí)的的情況卻是：很多人因為各種原因掙扎于第二種情況中欲速而不達;還有一些人心不甘情不愿的處在第一類(lèi)發(fā)展速度中，心急如焚的企盼著(zhù)快點(diǎn)兒邁上新的職業(yè)高度。
之所以會(huì )有這種普遍的心態(tài)，和我們現在社會(huì )發(fā)展的階段以及我們周?chē)畹沫h(huán)境有很大的關(guān)系，個(gè)人觀(guān)點(diǎn)是，發(fā)展速度快慢或是迂回都無(wú)所謂對錯好壞，只要發(fā)展速度符合個(gè)人內在的成長(cháng)節奏就沒(méi)有問(wèn)題。
與此同時(shí)，作為接觸過(guò)大量各類(lèi)員工發(fā)展速度的人力資源從業(yè)者，我發(fā)現一些有趣的現象：雖然所在的行業(yè)不同，所從事的崗位職能不同， 那些快速發(fā)展型員工卻有著(zhù)一些共同的特質(zhì)和能力，讓他們能夠在很短的時(shí)間內就超越同齡人開(kāi)始在各自的崗位上嶄露頭角。
大格局，大視野
也可以理解為全局觀(guān)。通常，新人入職的頭幾個(gè)月都在忙著(zhù)熟悉本職工作和本部門(mén)人員、架構等的內容，并且花大量的時(shí)間去熟悉工作流程和要求的具體細節，這樣的融入計劃和安排當然無(wú)可厚非。但對于那些火箭人，他(她)們的觸角可不止于了解本職工作內容和本部門(mén)的人員架構。他(她)們還會(huì )在很短的時(shí)間內掌握整個(gè)公司的組織架構，各個(gè)職能部門(mén)的基本情況，公司近期的策略和發(fā)展目標是什么，以及自己所在的部門(mén)對公司目標的完成所起到的作用和意義等等。
大多數人剛入職場(chǎng)都是以點(diǎn)和線(xiàn)的形式接觸部門(mén)和自身工作內容，但如果你能夠盡量擴大的了解的范圍，就能把線(xiàn)連起來(lái)，就能越有機會(huì )清晰的了解自身職位的在組織中的定位及自己未來(lái)可能的發(fā)展機會(huì )和方向，同時(shí)也能夠很好的整合和利用不同部門(mén)的資源去解決日常工作中的問(wèn)題和困難。
從老板的角度思考
執行力，也就是按照要求交付結果的能力，是每個(gè)老板在用人時(shí)最最看重的能力之一。那么火箭型員工的執行力和普通員工有什么不同呢?我觀(guān)察到的不同在于他們不僅能交付老板想要的結果，還能常常多做那么幾步，帶給老板額外的驚喜。在職場(chǎng)中，所有的工作結果最后都是會(huì )分類(lèi)匯總之后向上匯報的。上市公司的財務(wù)報表濃縮了整個(gè)公司所有人的付出�；鸺蛦T工的執行力通常是站在老板的角度考慮后從自己的角度再去執行的，站在老板的角度需要考慮上下左右(上級，下級，本部門(mén)，相關(guān)部門(mén))的維度，因此在交付結果后也能更好的應對之后可能面臨的后續問(wèn)題。
看時(shí)機，做改變
無(wú)論之前是否有過(guò)工作經(jīng)驗，新人都是最容易發(fā)現現有組織中存在問(wèn)題的人，而發(fā)現問(wèn)題之后如何溝通和解決問(wèn)題就成了快速型成長(cháng)員工與普通員工的分水嶺。一些員工初到新的環(huán)境，要么覺(jué)得什么都是對的沒(méi)有什么辨識能力，要么就是還沒(méi)有深入了解前因后果就大剌剌的評論一番指出各種問(wèn)題，而火箭型員工相對就顯得更有“心機”，他(她)們會(huì )記錄自己覺(jué)得有疑問(wèn)的事情，在合適的場(chǎng)合與合適的人溝通自己的想法，并且能根據上級工作的重點(diǎn)來(lái)判斷是否要提出改變和調整的建議。
職場(chǎng)中火箭型的員工通常具備良好的整合資源改變現狀的能力，很多人在跨界思考和改良創(chuàng )新方面也很有天賦，他們往往能把這些能力運用到自己的工作流程中，借東風(fēng)，從而帶來(lái)各種創(chuàng )新和改良，幫助公司增加銷(xiāo)售額，擴大市場(chǎng)知名度，或是大大節省工作成本和工作時(shí)間等。
快速學(xué)習并能持之以恒
自從計算機廣泛應用之后，知識傳播轉變成爆炸式的，互聯(lián)網(wǎng)又讓這個(gè)效果如虎添翼，加之各種信息快速的更新?lián)Q代，都導致了僅憑我們人類(lèi)目前的生理情況再也無(wú)法掌握所有知識。因此，在短時(shí)間內快速的了解和掌握新知識，新技術(shù)并應用到工作中的能力是火箭型員工能夠快速脫引而出的一個(gè)關(guān)鍵。雖然工作了十幾年的員工更加有經(jīng)驗，可是很多經(jīng)驗在技術(shù)和信息不斷的升級換代中已經(jīng)被淘汰了，他們同樣要和新員工一樣去學(xué)習和使用新的知識和技能。在這樣的競爭條件下工齡的多少并不能占據什么優(yōu)勢，而那些掌握了快速了解新知識新技能的年輕人卻能夠保持這樣的狀態(tài)，并因此在職業(yè)發(fā)展的道路上快速脫穎而出。
回想這么多年的人力資源工作做下來(lái)，讀過(guò)幾萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，聊過(guò)形形色色的候選人，見(jiàn)過(guò)各式各樣的員工發(fā)展路徑�？偨Y起來(lái)，每個(gè)能夠走在職場(chǎng)發(fā)展快速通道上的年輕人都有各自不同的特質(zhì)和優(yōu)點(diǎn)，也都有我上文中提到的共性，如果你對加速職場(chǎng)發(fā)展的感興趣，關(guān)注我10月20日在赤兔上的分享，我會(huì )分享提高上述能力和素質(zhì)的方法哦。
職場(chǎng)晉升快速通道：“一句話(huà)原則”成職場(chǎng)中的指揮官
“一旦接觸客戶(hù)，談判方案就失效了”
“一旦接觸兒童，教育理念就落空了”
周密完善的方案，深入淺出的道理為何一到實(shí)際操作中就完全失效了?
2003年3月24日，在伊拉克戰爭中，美軍第5軍團第11武裝直升機團對伊拉克共和國衛隊“麥地那師”進(jìn)行縱深攻擊。戰斗結束后，第11武裝直升機團約30架直升機被擊傷或擊毀，該團基本失去了戰斗力。在裝備占據絕對優(yōu)勢的情況下，這樣的戰果讓美軍上下大為震驚。
按慣例，美國陸軍士兵在戰斗中的每一步行動(dòng)，都有非常周詳的計劃方案。而這些計劃是根據美國總統最初制定的命令，參謀長(cháng)官們隨后設定具體計劃，這些命令和計劃逐步向下貫徹——從上將到上校再到上尉。經(jīng)過(guò)層層周密設計和論證，每個(gè)流程都再三調整和改進(jìn)，包括詳盡的“行動(dòng)計劃”和“行動(dòng)定義”。甚至具體到了每一個(gè)士兵在特殊時(shí)刻應該采取的行動(dòng)。
可是，戰爭中不可預知的事情屢屢發(fā)生，復雜詳細的戰斗計劃遭遇變幻莫測的現場(chǎng)狀況，就出現了“一旦接觸敵人，戰斗計劃就失效了”的結果。
究其原因，人們通常很難在嘈雜、不可預測和變化的情況下做出決定。越詳盡意味著(zhù)需要越多的思考、比較、衡量和判斷，這些都會(huì )給執行者造成非常大的信息負擔。往往讓人無(wú)所適從，難以抉擇。
為此，美國陸軍修改了計劃流程，創(chuàng )造了一個(gè)叫做“指揮官意圖”(CI)的概念。即遵循一句話(huà)原則用簡(jiǎn)潔的命令清晰地傳達任務(wù)和意圖。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是要求上級只下達任務(wù)命令， 只規定“為什么做” 和“做什么”，而不具體規定“怎么做”。
在企業(yè)中，采用這樣的溝通方式也獲得了良好的效果。每一個(gè)項目的落實(shí)，每一個(gè)計劃的實(shí)施，每一個(gè)任務(wù)的達成，都應該讓聽(tīng)眾明白：“為什么做”和“做什么”。
“為什么做”是讓聽(tīng)眾明確了解任務(wù)的意義。
“做什么”能讓聽(tīng)眾獨立思考自己的解決方案。
簡(jiǎn)約的溝通方式避免了過(guò)多信息在傳達過(guò)程中的損耗和被誤讀。同時(shí)，當不限定完成任務(wù)的具體方式和過(guò)程，也賦予了執行者更大的自主權，能有效調動(dòng)他們的主觀(guān)能動(dòng)性。反而比告訴他們具體的行動(dòng)步驟效果更好。
在實(shí)際工作中，有意識訓練自己以指揮官的方式去思考和溝通。能用句子說(shuō)明的就無(wú)需段落展開(kāi)，能用一個(gè)句號的絕不用兩個(gè)。溝通的效果是以聽(tīng)眾接收到的信息為準，越簡(jiǎn)約的觀(guān)點(diǎn)越容易為人們理解接受。謹記，簡(jiǎn)約，簡(jiǎn)約，再簡(jiǎn)約!這樣既能節約溝通成本，提高溝通效率;又能展現良好的溝通力，為自己贏(yíng)得更多的發(fā)展機會(huì )和廣闊的發(fā)展空間。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：
3.職場(chǎng)求職請注意：未來(lái)這十大行業(yè)將會(huì )被淘汰