引導語(yǔ)：隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，對人才的需求量也在不斷的增加，HR應如何制定一套完善的方案來(lái)吸引求職者呢？

　　招聘選拔·中小企業(yè)結構化面試應用實(shí)踐

　　摘要： "人"對企業(yè)發(fā)展的重要性正逐步提升，中小企業(yè)的人力資源管理在實(shí)踐上與大企業(yè)存在諸多差異，中小企業(yè)初創(chuàng )階段的人力資源管理對企業(yè)的生存、發(fā)展都有重大的影響。本文從中小企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，分析初創(chuàng )階段中小企業(yè)人力資源管理要點(diǎn)，并以結構化面試在作者所在的初創(chuàng )中小企業(yè)的人員招聘過(guò)程中的應用過(guò)程為例，總結了結構化面試實(shí)際應用的一些關(guān)鍵點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：招聘選拔 中小企業(yè) 初創(chuàng )階段 結構化面試

　　1 中小企業(yè)的人力資源外部環(huán)境和人力資源管理的主要存在問(wèn)題

　　當前中國的人力資源的大環(huán)境是供需不平衡，并且主要表現為結構失衡。大學(xué)擴招和"80后"進(jìn)入人力資源供給在提供了大量可選人力資源的同時(shí)也明顯提高了企業(yè)選擇合適人力資源的難度。中小企業(yè)通常組織結構簡(jiǎn)單、規模小、管理層次少但規范程度低、員工少、決策靈活，在人力資源的管理方面與大企業(yè)有諸多差異。

　　對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，現實(shí)的情況是，一方面企業(yè)由于業(yè)務(wù)、發(fā)展需要，需要合適的人才，另一方面卻面臨人員崗位不匹配、招不到人、招到的人留不住、人員流動(dòng)性大等問(wèn)題。在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展、人力資源流動(dòng)性提高等外部因素之外，中小企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中沒(méi)能認清自身的人力資源需求、人才甄選不當、人才素質(zhì)和企業(yè)需求匹配失當等是中小企業(yè)在初創(chuàng )階段的人力資源管理方面的主要存在問(wèn)題。

　　2 中小企業(yè)初創(chuàng )階段人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)

　　2.1 認清企業(yè)自身的人力資源需求

　　初創(chuàng )階段的中小企業(yè)，在業(yè)務(wù)上處于起步狀態(tài)，通常由一些已有共事經(jīng)歷或相互熟悉的人組成骨干層，根據實(shí)際情況，骨干層可能包括決策、管理、執行、操作等的全部或部分層次，規�？赡軓膸讉�(gè)人到一個(gè)全面團隊。此階段人力資源管理的主要工作目標是建立滿(mǎn)足業(yè)務(wù)要求的各層團隊。人力資源管理的主體可能是一個(gè)本身就不健全的人事部門(mén)，或者可能就是老板自己。

　　此階段人力資源管理的首要點(diǎn)是認清企業(yè)自身的人力資源需求。對企業(yè)自身的內、外部環(huán)境和發(fā)展的合理定位是此階段人力資源管理的前提。人力資源需求的具體描述應當是從具體崗位、業(yè)務(wù)出發(fā)的，對人力資源的能力、技能、素質(zhì)、資質(zhì)等業(yè)務(wù)直接相關(guān)的明確要求，而不應局限于學(xué)歷、工作年限等非業(yè)務(wù)直接相關(guān)要求。曾經(jīng)出現過(guò)的一味追求高學(xué)歷的情況就是對企業(yè)自身的人力資源需求定位偏差的一個(gè)典型例子。同時(shí)，由于企業(yè)處于初創(chuàng )階段，存在發(fā)展的不確定性，需要將人才對企業(yè)的期望考慮在內，將人員的求職動(dòng)機和中期穩定性包括在對人力資源的需求中。

　　需求的實(shí)際表述可以是定性的描述，也可以根據具體的需求描述采用一定的方式進(jìn)行量化。

　　明確人力資源需求的過(guò)程同時(shí)就是企業(yè)對自己的業(yè)務(wù)、運作等進(jìn)行與人力需求相關(guān)分析的過(guò)程。實(shí)際操作中，人力資源管理的主體一定要和具體的需求崗位的主管領(lǐng)導深入交流并達成一致。

　　2.2 人力資源的合理甄選

　　在人力資源的實(shí)際招聘選擇過(guò)程中，根據上述明確的人力資源需求對候選人進(jìn)行相關(guān)的評價(jià)。當前人力資源信息的獲得渠道日益多元化，人才市場(chǎng)的建設豐富了人力資源供求信息，網(wǎng)絡(luò )的普及則將人力資源信息的傳播速度以指數方式提高了。然而信息多元化、快速化的同時(shí)，人力資源的甄選卻面臨難題。如何以合理的投入從數量眾多的信息中識別出企業(yè)所需的人力資源信息是眾多中小企業(yè)需要實(shí)際面對的問(wèn)題。如果甄選過(guò)程跟不上，必然導致企業(yè)無(wú)法獲得預期的人力資源。

　　人力資源的甄選通常對候選人進(jìn)行包括資料初審、筆試、實(shí)踐、面試等的評價(jià)。各部分的測評項目設置、表現觀(guān)察、結果評估等是實(shí)踐過(guò)程中的重要環(huán)節。

　　測評項目的設置是將對人力資源的需求表述體現為實(shí)際可觀(guān)察的測評項目的過(guò)程。一個(gè)人力資源需求表述項目可以體現在多種測評項目中，一個(gè)測評項目也可能反映多個(gè)需求表述項。例如，候選人的專(zhuān)業(yè)知識既可以在筆試題中反映，也可以在實(shí)踐操作環(huán)節反映。

　　測評過(guò)程中考官對候選人的表現進(jìn)行觀(guān)察，并按照一定的主觀(guān)量化標準進(jìn)行評分。實(shí)踐中為了保證觀(guān)察的效果，要注意環(huán)境的控制，并通過(guò)多個(gè)考官觀(guān)察的方式，從不同方面對候選人表現進(jìn)行綜合全面的觀(guān)察。

　　所得出的測評結果將是人力資源甄選的重要依據，但也并不是得分越高越好。在出現不同候選人的多個(gè)需求項目得分互有長(cháng)短時(shí)，要進(jìn)行合理的折中和取舍，同時(shí)還要能從多個(gè)測評項目的相關(guān)性中辨別所得的測評數據，避免偶然或人為的測評誤差。

　　2.3 注重人才素質(zhì)和企業(yè)需求的匹配

　　人力資源的素質(zhì)構成是多樣的，企業(yè)的需求也千差萬(wàn)別，企業(yè)和人才都是動(dòng)態(tài)變化的，所以，企業(yè)無(wú)論是在人力資源的發(fā)現、甄選還是利用和開(kāi)發(fā)過(guò)程中都需要將人才素質(zhì)和企業(yè)需求的匹配放在一個(gè)重要位置上。

　　企業(yè)在在人力資源的甄選階段通過(guò)多種方法和工具選擇滿(mǎn)足企業(yè)需要的人力資源，在人力資源的利用和開(kāi)發(fā)上也要隨時(shí)發(fā)現自身對人力資源的需求變化，以及人力資源本身的變化動(dòng)向，通過(guò)持續的崗位需求分析、員工培訓等人力資源的開(kāi)發(fā)方式達到人力資源和崗位需求的動(dòng)態(tài)匹配。

　　3 結構化面試的應用實(shí)踐

　　結構化面試，也稱(chēng)標準化面試，是根據所制定的評價(jià)指標，運用特定的問(wèn)題、評價(jià)方法和評價(jià)標準，嚴格遵循特定程序，對應聘者進(jìn)行評價(jià)的標準化過(guò)程。由于吸收了標準化測驗的優(yōu)點(diǎn)，也融合了傳統的經(jīng)驗型面試的優(yōu)點(diǎn)，結構化面試已成為現代面試的主流。

　　3.1 應用背景

　　作者所在的企業(yè)為典型的初創(chuàng )階段的中小企業(yè)。在企業(yè)建立初期，由于人力資源管理流程的欠缺以及業(yè)務(wù)要求緊迫，對多個(gè)崗位在沒(méi)有經(jīng)過(guò)合理分析選擇的情況下就完成了招聘，也為半年后的人力資源振蕩埋下了隱患。對出現的人力資源振蕩進(jìn)行細致分析后，在后續招聘過(guò)程中采用了結構化面試方法，新員工團隊經(jīng)過(guò)近兩年的考驗，已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)務(wù)運作的重要部分。

　　3.2 結構化面試策劃

　　3.2.1 構建崗位需求的素質(zhì)模型

　　構建崗位需求的素質(zhì)模型就是從企業(yè)自身的崗位業(yè)務(wù)需求出發(fā)，確定人力資源的素質(zhì)要求。就研發(fā)工程師崗位而言，我們構建了(如下表1所示的)涵蓋知識、技能、溝通與團隊、2年前景、道德等方面的素質(zhì)模型構成。

項目	分類(lèi)	權重	分值	一般	較好	最佳	指標量化
知識	基礎	10%	10	6	8	9	5～10
	專(zhuān)門(mén)	20%	20	10	15	20	5,10,15,20
技能	應用	20%	20	10	15	20	5,10,15,20
	創(chuàng )新	5%	5	2	3	4	0～5
	疑問(wèn)	10%	10	0	5	10	0,5,10
溝通、團隊		20%	20	10	15	20	5,10,15,20
2年前景		10%	10	6	8	10	2,4,6,8,10
道德		5%	5	2	3	4	2～5
其他
總分			100	46	72	97

　　上述模型構成中，我們針對中小企業(yè)的自身特點(diǎn)以及以前人力資源振蕩的原因分析，增加了2年工作前景這一素質(zhì)模型構成項，重點(diǎn)考察候選人的2年職業(yè)前景和期望，以此來(lái)預計候選人未來(lái)2年左右在企業(yè)穩定工作的前景。

　　實(shí)踐中，我們堅持人力資源管理部門(mén)和實(shí)際崗位需求部門(mén)共同確定崗位需求素質(zhì)模型的原則，以確保所建立的素質(zhì)模型能正確的反映崗位的真實(shí)需求，并有利于人力資源甄選過(guò)程的實(shí)踐操作。

　　3.2.2 設計結構化面試內容

　　在確定的崗位素質(zhì)模型的基礎上，設計具體的測評項目，以在實(shí)踐中對具體的候選人進(jìn)行分析甄選。實(shí)踐中，我們和崗位需求部門(mén)共同確定了(如下表2所示)素質(zhì)測評途徑，并設計了相應筆試、實(shí)踐操作的測評試題以及面談問(wèn)題集。

項目	分類(lèi)	測評途徑/手段
知識	基礎	初步篩選(教育背景) + 筆試
	專(zhuān)門(mén)	筆試 + 實(shí)踐操作
技能	應用	筆試 + 實(shí)踐操作
	創(chuàng )新	筆試 + 實(shí)踐操作
	疑問(wèn)	筆試 + 實(shí)踐操作
溝通、團隊		實(shí)踐操作 + 面談
2年前景		筆試 + 面談
道德		初步篩選 + 實(shí)踐操作 + 面談
其他

　　在實(shí)際操作中，我們在實(shí)踐操作測評中設置了小組協(xié)作項目，在一個(gè)輕松的測評環(huán)境中進(jìn)行結構化面試，由考官現場(chǎng)觀(guān)察各候選人在小組協(xié)作項目中的表現，從而分析出候選人從專(zhuān)業(yè)知識到實(shí)踐能力到溝通協(xié)作方面的素質(zhì)能力。

　　同時(shí)，在筆試中要求候選人描述未來(lái)2～5年發(fā)展預期(涉及職業(yè)、薪酬、職位等)，并在面試過(guò)程中與候選人深入交流，以明確候選人的求職動(dòng)機、職業(yè)生涯規劃、發(fā)展預期等。

　　3.3 結構化面試實(shí)施

　　為了結構化面試過(guò)程的有序進(jìn)行，我們對通過(guò)初步篩選的候選人安排了如下圖1所面試流程。

　　圖1 結構化面試流程

　　結構化面試流程中最重要的是順序，通過(guò)筆試和實(shí)際操作的考試，對應聘者的素質(zhì)模型可以做出部分評價(jià)了，再進(jìn)行面談可以針對性的提問(wèn)，對關(guān)鍵性問(wèn)題可以擴展問(wèn)，便于對已經(jīng)縮小的范圍再次篩選確定人選。

　　面試的考官也從多方面綜合選擇。在實(shí)踐中我們組建了由人力資源部主管、崗位需求所在部門(mén)主管、業(yè)務(wù)標桿員工等組成的4～6人的評選小組。小組各成員的評價(jià)側重點(diǎn)也互相補充，人力資源部主管通過(guò)結構化面試主要對求職動(dòng)機、薪酬、福利、職業(yè)生涯等方面的考察，崗位需求部門(mén)主管(研發(fā)部主管)主要是對知識、技能等專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的考察。引入人力資源主管和崗位需求所在部門(mén)主管外的人員作為評價(jià)小組成員主要是避免在評價(jià)時(shí)受個(gè)人的暈輪效應等原因的影響。

　　3.4 結構化面試結果與分析

　　對參加結構化面試的6位候選人進(jìn)行全面評估后，得出如下圖2所示的面試結果;

　　圖2 工程師崗位的5位候選人的結構化面試結果

　　從結構化面試的結果判斷，候選人2是最佳人選。在面試評選小組的總結討論中，我們最終確定候選人3為此崗位的錄用人選，將2和5作為后備人選。我們主要的考慮就是在面試過(guò)程中，候選人3與公司發(fā)展的2年前景這一素質(zhì)構成項更匹配。

　　4 總結與分析

　　中小企業(yè)自身發(fā)展的特殊性對其人力資源管理實(shí)踐提出了實(shí)用、易行、快速、效果明確等要求。結構化面試正滿(mǎn)足了這些要求，在中小企業(yè)的人力資源管理中的應用能顯著(zhù)改善企業(yè)的人力資源管理狀況。特別要指出的，在中小企業(yè)的初創(chuàng )階段，結構化面試的應用能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供一個(gè)良好的內部環(huán)境基礎，有力避免潛在的人力資源危機。

　　參考文獻：

　　[1]盧福財、莊凱 《人力資源管理》 經(jīng)濟管理出版社 2003年9月第1版

　　[2]樊宏、戴良鐵《基于行為素質(zhì)的結構化面試》中國人力資源開(kāi)發(fā) 2004年10期

　　[3]秦元元《結構化面試：企業(yè)篩選人才的捷徑》中國人力資源開(kāi)發(fā) 2004年6期

　　[4]符益群、凌文輇 《結構化面試題庫是如何獲得的?》 人力資源 2004年Z1期

　　[5]李明君《招聘中結構化面試的設計與應用》企業(yè)改革與管理 2005年09期

　　[知識拓展]

　　建立完善招聘選拔體系的六要素

　　第一，招聘計劃

　　招聘計劃就是人們常說(shuō)的年度計劃、季度計劃、月度計劃。年度計劃源于一年的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，季度計劃和月度計劃是在年度計劃的基礎上細化并滾動(dòng)調整。招聘計(/hr/)劃需要明確招聘哪些崗位、招聘數量、到崗時(shí)間，同時(shí)還必須明確招聘招聘預算�，F實(shí)中多數企業(yè)在計劃這個(gè)環(huán)節其它方面可能做得都不錯，唯獨缺少預算計劃，結果往往導致申請費用時(shí)得不到高層的支持。

　　第二，選拔標準

　　確定選拔標準，離不開(kāi)崗位分析，但僅僅依靠常規的崗位說(shuō)明書(shū)難以解決這個(gè)問(wèn)題。一般的崗位說(shuō)明書(shū)雖也包含了任職要求，但大多比較籠統，更多地是對知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等的要求，缺乏對深層次素質(zhì)要求的說(shuō)明，系統性和針對性不足，難以對招聘選拔標準的確定提供有效的支撐。解決的根本辦法是建立崗位的勝任素質(zhì)模型，不僅明確勝任素質(zhì)類(lèi)型，同時(shí)也明確了不同崗位對同一素質(zhì)類(lèi)型的不同程度要求。

　　第三，渠道選擇

　　選擇招聘渠道，不僅要考慮崗位性質(zhì)、招聘人員特點(diǎn)，還要考慮公司的總體戰略。招聘的首要目的當然是滿(mǎn)足企業(yè)的用人需求，除此之外還有宣傳企業(yè)形象的功能，有些企業(yè)即使招聘一個(gè)人，也可能選擇某些影響力極大、費用不菲的招聘渠道，宣傳企業(yè)形象很可能就是其主要目的。招聘網(wǎng)站和現場(chǎng)招聘是多數企業(yè)選擇的招聘渠道，效果在一般情況下都不錯，但不同的招聘網(wǎng)站各有特點(diǎn)，某些專(zhuān)業(yè)性要求很高的崗位，還需要考慮在一些專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、專(zhuān)業(yè)雜志上發(fā)布招聘廣告�？傊�，選擇招聘渠道就如同宣傳企業(yè)的產(chǎn)品，一定要使目標求職者迅速獲知企業(yè)的招聘需求。

　　第四，素質(zhì)測評

　　這個(gè)環(huán)節是多數企業(yè)在招聘選拔管理上最薄弱的環(huán)節之一。不同類(lèi)型的崗位應有不同的測評手段，非關(guān)鍵性的、專(zhuān)業(yè)性不強的崗位一般通過(guò)面試即可，專(zhuān)業(yè)性崗位、關(guān)鍵性崗位需要綜合采取多種手段。近年來(lái)，心里測評的使用日益廣泛，這種手段的關(guān)鍵是測評工具的選擇，它直接影響到測評的有效性。

　　第五，效果評估

　　現行的招聘選拔是否有效，需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗，一個(gè)完善的招聘管理體系也是需要不斷修正的。效果評估環(huán)節也是多數企業(yè)在招聘選拔管理上有一個(gè)最薄弱的環(huán)節。

　　第六，制度與流程

　　為確保企業(yè)的招聘選拔管理體系高效運作，離不開(kāi)完善的制度與流程，通過(guò)制度與流程規范人力資源部門(mén)和用人部門(mén)的職責分工，規范各個(gè)環(huán)節的行為和行為標準。離開(kāi)制度與流程的規范，最終極易導致隨意和人為。