導語(yǔ)：企業(yè)內部高潛力員工的發(fā)掘與培養，是一個(gè)長(cháng)期持續的重要工作。既然是實(shí)務(wù)，當然就是干貨，不講理論，只講操作。下面我們一起來(lái)看一下!

　　招聘是所有人力資源工作中最重要的部分之一。如果你外部招聘遲遲不盡人意，何不試試對某些職位在企業(yè)內部對高潛力的員工，好好的發(fā)掘與培養呢?不過(guò)，這是一個(gè)長(cháng)期、持續的重要工作，需要你慢慢的來(lái)。

　　企業(yè)內部高潛力員工的發(fā)掘與培養，是一個(gè)長(cháng)期持續的重要工作。既然是實(shí)務(wù)，當然就是干貨，不講理論，只講操作。本期的主題如大家所見(jiàn)：內部高潛力員工的選拔與培養，是分享好員工的選和育的，不涉及用、留。

　　什么是高潛力員工?

　　這里我們需要做一個(gè)概念上的區分，我們說(shuō)的高潛力員工實(shí)際上包含兩個(gè)方面或者是兩個(gè)類(lèi)別：

　　一類(lèi)是高業(yè)務(wù)潛力的員工，就是專(zhuān)業(yè)能力非常強的人;

　　第二個(gè)是高管理潛力的員工，就是他是一個(gè)員工，但是他有管理的潛力，或者你覺(jué)得他有可能將來(lái)會(huì )成為一個(gè)很好的管理者，是高管理潛力的。

　　而我們發(fā)現高業(yè)務(wù)潛力的員工，純粹是為了更好的(更匹配)的工作安排。比如HR的培訓部門(mén)，新人到崗以后，可能會(huì )先從新員工培訓、運營(yíng)做起來(lái)，發(fā)現他業(yè)務(wù)潛力不錯，會(huì )調整到讓他去做通用培訓;然后發(fā)現他還有提升空間還不錯，我讓他參與公司內部的領(lǐng)導力發(fā)展項目，成為業(yè)務(wù)骨干和專(zhuān)家。所以業(yè)務(wù)潛力的發(fā)現，是比較容易的，而且代價(jià)不大，大不了崗位安排錯了，重新調整一次就可以了。

　　發(fā)現高管理潛力的員工的目的也非常單一，就是為了公司填充后備管理者的水池，保證這個(gè)水池總是有水可用。發(fā)現他、培養他，直到他成為公司優(yōu)秀的管理者隊伍的一員。所以這個(gè)就不太容易。而且如果這個(gè)出現錯或者偏，代價(jià)會(huì )相對比較大。相比業(yè)務(wù)潛力的員工來(lái)講，這個(gè)如果出現錯誤，代價(jià)是相對比較大一點(diǎn)的。一個(gè)不合格的管理者，有可能會(huì )毀掉，或者是堅決的弄走一個(gè)團隊。

　　所以我們今天晚上分享的，主要是高管理潛力員工的選拔和培養。所以在決定做這個(gè)事情之前，你得先確定你的企業(yè)是決心要做，或者已經(jīng)在做內部管理者培養的。不然你培養的潛力員工將無(wú)路可走，無(wú)處安放。所以具體來(lái)講，在做這個(gè)工作之前，我們要做三個(gè)準備工作。

　　這三個(gè)準備工作其實(shí)非常必要的，也就是說(shuō)要做三個(gè)確認：

　　第一個(gè)確認是確認老板的意向，老板是不是認可，或者他是不是要做內部選拔。

　　有的老板是比較信任外部的空降的人，所以那你就先要緩一緩，要不然你花半天時(shí)間，費半天精力，你搞內部培養，他不認可，而且覺(jué)得你沒(méi)價(jià)值，覺(jué)得你工作搞不出重點(diǎn)。當然你也不能聽(tīng)老板說(shuō)好，咱就得內部培養，然后你就開(kāi)始開(kāi)心的去做了。

　　這里邊就有陷阱的，因為老板不知道決心做這個(gè)事情的代價(jià)是什么。這個(gè)事情的代價(jià)就是內部管理崗位有空缺的時(shí)候，企業(yè)是優(yōu)先內部提拔，除非能力夠不上，否則一般不外招、不空降;如果這個(gè)老板說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，而且他已經(jīng)是這么做的，就表明他真的是有意向的。

　　第二個(gè)確認是確認業(yè)務(wù)部門(mén)主管的意向。

　　實(shí)際上業(yè)務(wù)部門(mén)主管才是我們做高潛力員工培養的直接客戶(hù)。你幫他培養自己的人，一旦他的部門(mén)里邊，他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里邊，就基層管理者崗位空缺出來(lái)，他自己的人就可以頂上來(lái)。一般來(lái)講，業(yè)務(wù)部門(mén)的主管都是愿意的。當然愿意的部門(mén)我自然就拉入這個(gè)計劃里邊來(lái)。也有不愿意的，說(shuō)我不想內部培養，我就想換一批人也可以，不愿意的我們也不強求。

　　第三個(gè)確認是要確認這個(gè)部門(mén)主管的參與承諾。

　　你得告訴他這里邊有需要他配合和參與的地方，甚至會(huì )耗時(shí)間精力，但沒(méi)那么多，會(huì )耗一些時(shí)間和精力，他得承諾到時(shí)候配合你才行。否則靠HR自己這事肯定成不了。一會(huì )我們后邊分享的操作細節大家就能知道，哪些地方是需要業(yè)務(wù)部門(mén)主管的參與和配合的。

　　怎么選拔高潛力員工?

　　準備工作做完，自然接下來(lái)就是要選拔，從我們的眾多員工里邊選拔出來(lái)哪些是高潛力的員工。今天大家看到課綱里邊說(shuō)道三味真火，三味真火到底是什么?

　　在選擇高潛力員工的時(shí)候，其實(shí)我不建議做那么嚴格和嚴肅的評價(jià)和測試，不要弄一大套測評，什么價(jià)值觀(guān)的測評，人格的測評，不需要，實(shí)在沒(méi)必要。

　　因為我們后邊的培養自然會(huì )看到誰(shuí)是真金，誰(shuí)不怕火煉。確實(shí)著(zhù)實(shí)沒(méi)必要在起步階段就搞的這么復雜，這么激烈。

　　那么簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這事怎么選?高潛力員工的選拔，一般是年終來(lái)做(有課注：年初來(lái)做，也不遲，為新一年做好準備)。而且，是由他的直接主管來(lái)評價(jià)的。HR只提供形式，就像我們上邊列到的，從這三個(gè)方面來(lái)考察：

　　第一個(gè)是當年的績(jì)效。

　　如果公司有績(jì)效考核，我覺(jué)得這個(gè)項目就方便多了，當年績(jì)效系數平均不低于1，那當年的績(jì)效這一關(guān)就OK了。如果沒(méi)有績(jì)效考核，我們就看他團隊績(jì)效的影響，他對團隊績(jì)效的影響有多大，這是對當年績(jì)效的評價(jià)。

　　第二個(gè)是對他業(yè)務(wù)能力的評價(jià)。

　　他的本職工作完成的如何，有沒(méi)有突破和創(chuàng )新。

　　第三個(gè)是文化相融度。

　　這個(gè)是一定要考慮的，否則你把人培養完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度，從他的行為與公司核心價(jià)值觀(guān)是否匹配來(lái)判斷。

　　以上的三項，當年績(jì)效、業(yè)務(wù)能力、文化相融度，每一項都是10分制，權重是不一樣的。我之前做操作的時(shí)候，這三項權重是按照5：3：2來(lái)分的。也就是說(shuō)，當年績(jì)效占50%，業(yè)務(wù)能力占30%，文化相融度占20%。評價(jià)結果我們就按照7：2：1來(lái)排隊。尖兒上的10%，也就是那個(gè)1，列入我們高潛待培養對象。

　　你以為這樣就結束了嗎?選拔就結束了嗎?當然沒(méi)有。因為還有一項非常重要，但是不評分，但是它非常重要，就是你愿意嗎?

　　其實(shí)不是所有的優(yōu)秀的，高潛力的員工，都愿意被你培養成管理者的。有的人就愿意一人吃飽全家不餓，他不愿意對一個(gè)團隊的績(jì)效負責，不愿意每天處理那么日常管理工作。也許他也一天會(huì )想當管理者，但不是現在。我在做的過(guò)程當中就碰到很多這樣的人，我不想，太復雜了，管那么多人我不想，我現在自己承擔這樣的工作挺好的，很多這樣的人。

　　所以只有被我們選出來(lái)的這些人，他們說(shuō)了“YES”，他們說(shuō)了“I do”，這才是真正的培養對象，才能真正的成為我們高潛員工的培養對象。