李強是某大型民營(yíng)企業(yè)的老總，最近遇到了一件棘手的事情，在企業(yè)干了5年的制造部劉經(jīng)理突然申請辭職。這讓他措手不及，要知道劉經(jīng)理是他一手栽培，從最初的工人一步一步提拔到經(jīng)理位置上的。面對如此境地，李強不免有些惋惜。而前天在經(jīng)理會(huì )上討論新的經(jīng)理人選時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部和財務(wù)部的負責人激烈討論起來(lái)，就經(jīng)理來(lái)源問(wèn)題，是“外部招聘”還是“內部培養”鬧得不歡而散，最后不得不休會(huì )下次再議。明天，李強就要在經(jīng)理會(huì )上就此問(wèn)題做出最終決策了，在看了大量人力資源相關(guān)資料后，他漸漸進(jìn)入了沉思。
類(lèi)似李強遇到的問(wèn)題，時(shí)下大多數企業(yè)通常的做法是“外部招聘”，也有少數企業(yè)主張“內部培養”，到底是“外部招聘”有利還是“內部培養”更好?對這個(gè)問(wèn)題的回答，不能一概而論，首先就要對兩者的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。
一、“外部招聘”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
“外部招聘”是指根據企業(yè)戰略規劃，從企業(yè)外部把優(yōu)秀、合適的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把他們放到恰當的崗位。與內部制造相比，“外部招聘”成本較高，而且也存在較大的風(fēng)險，但也有其優(yōu)勢。
(一)“外部招聘”的優(yōu)點(diǎn)：
1.有利于樹(shù)立形象。“外部招聘”是一種有效的對外交流方式，“外部招聘”會(huì )起到廣告的作用，在“外部招聘”過(guò)程中，企業(yè)在其員工、客戶(hù)和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。
2.帶來(lái)新理念、新技術(shù)。從“外部招聘”的員工對現有組織文化有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀(guān)的偏見(jiàn)。典型的內部員工已徹底被組織文化同化，他們既看不出組織有待改進(jìn)之處，也無(wú)進(jìn)行改革和自我提高意識和沖動(dòng)，整個(gè)組織缺乏競爭意識和氛圍。通過(guò)從“外部招聘”優(yōu)秀的技術(shù)和管理專(zhuān)家，從而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應”。在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力，激發(fā)他們的斗志和潛力。
3.有利于招到優(yōu)秀人才。“外部招聘”的人才來(lái)源廣泛，選擇余地充分，能引進(jìn)許多杰出人才，特別是某些稀缺的復合型人才。從而能夠節約內部培養和業(yè)務(wù)培訓開(kāi)支。
4.可以緩解內部競爭者間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內可能有幾個(gè)候選人，他們之間的不良競爭可能導致勾心斗角、相互拆臺等問(wèn)題發(fā)生。一旦某一員工被提升，其他候選人可能會(huì )出現不滿(mǎn)情緒，消極懈怠，不服管理。“外部招聘”可以使內部競爭者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團結。
(二)同樣，“外部招聘”也有其不足：
1.篩選時(shí)間長(cháng)，難度大。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預測他們在未來(lái)的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采取諸如推薦信、個(gè)人資料、自我評定、工作模擬等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著(zhù)不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費的時(shí)間較長(cháng)。
2.進(jìn)入角色狀態(tài)慢。“外部招聘”的員工需要花費較長(cháng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。
3.引進(jìn)成本高。“外部招聘”需要在媒體發(fā)布信息或者通過(guò)中介機構招募時(shí)，一般需要支付一筆不小的費用，而且由于外部應聘人員相對較多，后繼的挑選過(guò)程也非常的繁瑣與復雜，不僅花費了較多的人力、財力、還占用了大量的時(shí)間。
4.決策風(fēng)險大。“外部招聘”只能通過(guò)幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部制造那樣經(jīng)過(guò)長(cháng)期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因(如信息的不對稱(chēng)性等)而做出不準確的判斷，進(jìn)而增加了決策風(fēng)險。
5.影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會(huì )，內部員工的積極性可能會(huì )受到影響，容易導致“招來(lái)女婿氣走兒子”的現象發(fā)生。由此可知，“外部招聘”一定要慎重。
二、“內部培養”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
“內部培養”是指通過(guò)內部晉升、工作調換、工作輪換、人才重聘等方法，從企業(yè)內部選拔出合適的人才補充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。
(一)“內部培養”具有如下優(yōu)點(diǎn)：
1.可信性高。由于對本部員工有較充分的了解，如對該員工的業(yè)績(jì)評價(jià)、性格特征、工作動(dòng)機以及發(fā)展潛力等方面都有比較客觀(guān)，準確的認識，使得內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。
2.適應能力強。從運作模式看，現有的員工更了解本組織的運作模式，與從“外部招聘”的新員工相比，他們能更好地適應新工作。
3.激勵性更佳。從激勵方面來(lái)分析，“內部培養”能夠提供員工發(fā)展機會(huì )，強化他們的工作效率，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理人員的招募，往往會(huì )帶動(dòng)一批人晉升，從而能鼓舞員工士氣。
4.費用率低。“內部培養”可以節約高昂費用，如廣告費、招聘人員和應聘人員的差旅費等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓，減少了間接損失。另外，一般地說(shuō)，本部候選人已經(jīng)認可企業(yè)現有的薪酬體系，其工資待遇要求會(huì )更符合企業(yè)的現狀。
許多企業(yè)都特別注重人才的“內部培養”，尤其是企業(yè)的高級管理人才。如著(zhù)名的通用電氣原總裁韋爾奇就是從企業(yè)本部選拔出來(lái)的。通用電氣(中國)董事長(cháng)曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內部產(chǎn)生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組織結構和管理系統┉”后來(lái)的事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。
(二)盡管“內部培養”有如上所述的諸多優(yōu)勢，但是其弱點(diǎn)也是明顯的，容易被“點(diǎn)穴”，主要表現有以下一些方面：
1.可能造成內部矛盾。“內部培養”需要競爭，而競爭的結果是失敗者占多數。競爭失敗的員工可能會(huì )心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內部團結。內部選拔還可能導致部門(mén)之間“挖人才”現象，不利于部門(mén)之間的協(xié)作。此外，如果在“內部培養”中按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì )誘發(fā)員工養成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心理，使優(yōu)秀人才流失或被埋沒(méi)，削弱企業(yè)的競爭力。
2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能產(chǎn)生“團隊思維”現象，抑制了個(gè)體創(chuàng )新。尤其是當組織內重要職位由基層員工提拔，進(jìn)而僵化思維意識，不利于組織的長(cháng)期發(fā)展，通用電氣20世紀90年代所面臨的困境被認為與其長(cháng)期實(shí)施“內部培養”策略有關(guān)。
3.失去選取外部?jì)?yōu)秀人才的機會(huì )。一般情況下，外部?jì)?yōu)秀人才是比較多的，一味尋求“內部培養”，降低了外部“新鮮血液”進(jìn)入本組織的機會(huì )，表面上看是節約了成本，實(shí)際上是對機會(huì )成本的巨大浪費。
4.除非有很好的發(fā)展/培訓計劃，內部晉升者不會(huì )在短期內達到對他們預期的要求，內部發(fā)展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。且多個(gè)被提升員工由于“彼得原理”可能還不是很好地適應工作，影響到組織整體的運作效率和績(jì)效。
綜上所述，由于“外部招聘”與“內部培養”各有其優(yōu)勢和不足，不能簡(jiǎn)單籠統地談?wù)撃欠N方式更好，而實(shí)際上兩者在一定程度上是互補的。因此企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)，要進(jìn)行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果最佳，既可以發(fā)揮內外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以一定程度上避免其不足。具體要從企業(yè)自身情況出發(fā)，系統分析人才市場(chǎng)狀況，相關(guān)人才政策與法規、行業(yè)人才狀況和薪資等外部環(huán)境，再結合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)戰略和管理風(fēng)格，以及現有人力資源狀況，綜合考慮內外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇適合企業(yè)自身狀況的、特定時(shí)期和特定條件的招聘方式。