如同醫生是是給病人治病的，可誰(shuí)來(lái)給醫生治病的問(wèn)題一樣，企業(yè)的人力資源部經(jīng)理是為企業(yè)招聘人才的，可誰(shuí)來(lái)招聘人事經(jīng)理，又如何招聘人事經(jīng)理卻令許多企業(yè)頭痛不已。

　　顯然，招聘人事經(jīng)理的企業(yè)，其目的是要強化和提高企業(yè)的人力資源管理水平，而現行人力資源管理的薄弱肯定是沒(méi)有合適的人事經(jīng)理。因此，人事管理薄弱的企業(yè)如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專(zhuān)業(yè)水平較強的人事經(jīng)理，顯然是不適當的。

　　那么，企業(yè)究竟怎樣才能招聘合適的人事經(jīng)理?衡量一名優(yōu)秀人事經(jīng)理的標準又是什么呢?

　　有的企業(yè)請人事經(jīng)理側重建立現代人力資源管理體系，此時(shí)應看重候選人是否在一個(gè)比較規范的企業(yè)工作過(guò)，是否參與過(guò)體系的建設是否掌握現代人力資源管理的理論知識。

　　有的企業(yè)則希望人事經(jīng)理主要解決人員分流、勞動(dòng)糾紛等問(wèn)題，那么招聘時(shí)應重點(diǎn)考察其實(shí)際處理這些問(wèn)題的經(jīng)驗如何，對勞動(dòng)法的掌握和運用能力如何，是否具有很強的溝通能力等。

　　有的企業(yè)對人事經(jīng)理的期望更高，希望依靠他提升人力資源管理和企業(yè)戰略匹配的程度，那么就要求其具備戰略性人力資源管理的理念，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體的把握能力比較強，工作中善于授權管理，自己側重戰略性人力資源管理。

　　其次，要了解人事經(jīng)理的一般勝任力。

　　所謂勝任力，是指能夠區分一般績(jì)效和優(yōu)異績(jì)效的那些能力素質(zhì)。確定人事經(jīng)理的勝任力就是要回答這個(gè)問(wèn)題：好的人事經(jīng)理和一般的人事經(jīng)理在能力素質(zhì)上有哪些差異?

　　一般來(lái)說(shuō)，人事經(jīng)理的勝任力模型由五個(gè)方面構成：溝通能力、責任意識和公正心、人力資源專(zhuān)業(yè)能力、對人力資源如何支持經(jīng)營(yíng)的深刻理解、應變能力。在實(shí)際招聘工作中，還要對五種勝任力進(jìn)行清晰地界定，如對應變能力可以界定如下：

　　1.定義：在新環(huán)境中善于自我調整，摒棄以往的定勢和假設，具有充分的靈活性，能從容應對各種變化和挫折情境。

　　2.描述：面對緊迫的情境和壓力時(shí)，仍能有效地推進(jìn)工作;在局勢不明，受干擾的情況下，仍能保持自信和積極;遇到突發(fā)事件，能很快地調整自己的情緒，及時(shí)應對和處理;遇到挫折時(shí)，不輕言放棄，堅持不懈推進(jìn)工作;能根據得到的反饋信息和經(jīng)驗，及時(shí)調整相應行為和策略。

　　在實(shí)踐中，有的企業(yè)委托人事副經(jīng)理來(lái)招聘人事經(jīng)理。這種做法是不妥當的。一方面，人事副經(jīng)理的心理感覺(jué)不好，本來(lái)沒(méi)得到“扶正”就有了挫折感，還讓他去招聘自己的領(lǐng)導!另一方面，管理流程上來(lái)講，這樣做也是不合理的。應該是誰(shuí)用人誰(shuí)決定招人。因此，如果人事經(jīng)理的直接上級是總經(jīng)理，則應該由總經(jīng)理親自來(lái)做這件事情。當然，人事副經(jīng)理也應當做好招聘人事經(jīng)理的流程工作，如：招聘信息的發(fā)布、簡(jiǎn)歷的收集等等工作。但是，對人事經(jīng)理的面試工作應由其直接上級來(lái)做。

　　如果沒(méi)有從人事部門(mén)內部提升人事經(jīng)理，則應該做好有望提升而沒(méi)提升的人的工作，否則會(huì )給新來(lái)的人事經(jīng)理帶來(lái)工作上的被動(dòng)局面。如何做好這項溝通工作?一要讓他看到自己確實(shí)和目標職位的要求有差距;二要進(jìn)行安撫，幫助其設計職業(yè)發(fā)展道路;三要明確要求其配合新任經(jīng)理的工作。

　　有時(shí)，人事經(jīng)理的直接上級不是總經(jīng)理，也許是分管副總經(jīng)理。此時(shí)，最好也要請總經(jīng)理把關(guān)。因為人事經(jīng)理這個(gè)角色太重要了，首席領(lǐng)導肯定很關(guān)心候選人是否合格。

　　一次面試不行，至少要進(jìn)行兩次，并變換面試的場(chǎng)合和地點(diǎn)。對人事經(jīng)理的招聘面試，不一定非要在正式的環(huán)境中，可以是一起共進(jìn)午餐，也可以共同參加一個(gè)研討會(huì )，用心在和候選人的交往中觀(guān)察了解他。因為在這種環(huán)境下，人的表現可能會(huì )更加真實(shí)。

　　一個(gè)人面試不行，最好請別人也單獨面試一次，如果時(shí)間不允許，也可以請別人共同參加面試。多一個(gè)人觀(guān)察，就會(huì )多一個(gè)視角。

　　其次是應用一些現代人才測評手段，作為輔助工具對候選人進(jìn)行更全面、更深刻地了解。在人才測評技術(shù)中，適用于人事經(jīng)理的莫過(guò)于情景測驗了。情景模擬測驗能夠考察人事經(jīng)理的溝通能力和團隊能力。常見(jiàn)的情景模擬測驗是小組活動(dòng)，即請4-8個(gè)候選人一起解決一個(gè)難題，從過(guò)程中觀(guān)察他們的行為表現。

　　對人事經(jīng)理的錄用決策的最后階段，一定要做背景調查。很多企業(yè)招聘人事經(jīng)理時(shí)，根本不做背景調查，結果吃了大虧，有的人連姓名都是假的，學(xué)歷證書(shū)、工作經(jīng)歷都可能是假的。做背景調查有一定的難度，但一定要做，做比不做好，做細點(diǎn)兒比做粗點(diǎn)兒好。其實(shí)最簡(jiǎn)單的方法是打電話(huà)給原單位，了解其情況和簡(jiǎn)歷上是否相符。當然，通過(guò)熟人了解其表現情況更有效果。