在我所接觸到中小企業(yè)中，我發(fā)現有一批企業(yè)它們的戰略本身是很好的。這些企業(yè)要實(shí)現盈利的增長(cháng)，并不需要制定什么新的戰略。戰略早已存在，是基于無(wú)數次的應急與嘗試，與真實(shí)的市場(chǎng)、客戶(hù)碰撞形成的。這樣的企業(yè)真正要做的是，對現有戰略模式的明確化、升級化，并變成一系列可溝通、可控制、可實(shí)現的計劃。

　　可以舉一個(gè)例子，拿百思買(mǎi)來(lái)說(shuō)吧。1981年，一場(chǎng)龍卷風(fēng)一家音樂(lè )之聲CD店的櫥窗都給刮碎了，幸運的是，很多箱音樂(lè )光盤(pán)和電視機還是給店鋪老板理查德?舒爾茨留下了。但是店鋪的櫥窗已經(jīng)毀損了。理查德?舒爾茨打算在停車(chē)站進(jìn)行一次“龍卷風(fēng)大甩賣(mài)”。結果光臨停車(chē)場(chǎng)的顧客太多，造成了小城兩英里外的交通堵塞。

　　理查德?舒爾茨意識到一個(gè)商業(yè)理念：大張旗鼓地進(jìn)行廣告造勢，把很多大牌產(chǎn)品不放在精致貨架上售賣(mài)，向消費者提供低價(jià)。理查德?舒爾茨有了這一發(fā)現之后，把所有的資金都投入到了創(chuàng )立一家電器超市，并把它命名為百思買(mǎi)。今天我們看到的強大的百思買(mǎi)，只是在這個(gè)戰略基礎上，通過(guò)不同階段的理念店一步一步實(shí)現的。

　　這樣的例子很多。對于這樣的企業(yè)，第一個(gè)要做的事是戰略模式的明確與升級，這里暫不做討論。我們要討論的是第二件要做的事，就是戰略模式明確、升級后實(shí)施。戰略力量的強大是不可思量的，往往帶來(lái)的是幾何級數的增長(cháng)，這就需要強大的人力資源支撐。

　　比如一家企業(yè)從一億到十億，或從十億到百億，企業(yè)的規模、區域分布、管理難度都會(huì )出現極大的變化，這就意味需要一大批總經(jīng)理，而且一定要具備企業(yè)家的精神，看重自身的學(xué)習與成長(cháng)，看重機會(huì )與長(cháng)遠的回報。那么，這些具備企業(yè)家精神的總經(jīng)理從哪來(lái)?

　　要么自己培養、打造，要么招聘。先放下自己培養的問(wèn)題，說(shuō)說(shuō)招聘，現在低成本招聘一般員工都不容易，怎么可能低成本的招聘到企業(yè)家型的總經(jīng)理呢?方法是利用錨定效應。

　　所謂錨定效應，就是一個(gè)人一旦作出一個(gè)決定(相當于“錨”)，以后的決定就會(huì )以一種似乎合乎邏輯、前后一致的方式緊隨而來(lái)。

　　行為經(jīng)濟學(xué)家艾瑞里做了這樣一個(gè)實(shí)現。他要求一組學(xué)生寫(xiě)下，是否愿意付10美元聽(tīng)他朗誦10分鐘詩(shī)歌，要求另一組學(xué)生寫(xiě)下，是否愿意讓艾瑞里付他們10美元聽(tīng)其朗誦10分鐘詩(shī)歌。然后要求學(xué)生出價(jià)。

　　結果如何?第一學(xué)生愿意出錢(qián)聽(tīng)朗誦，平均出價(jià)是：聽(tīng)短詩(shī)朗誦1美元左右，聽(tīng)中等長(cháng)度的2美元左右，聽(tīng)長(cháng)詩(shī)3美元左右。而第二組則要求艾瑞里付錢(qián)，平均價(jià)格是：忍受短詩(shī)要1美元30美分，忍受中等長(cháng)度的要2美元70美分，忍受長(cháng)詩(shī)要4美元80分。

　　這個(gè)實(shí)驗說(shuō)明，不同的“錨”，帶來(lái)的是不同的行為模式。對低成本獲得企業(yè)家型員工的啟示是，通過(guò)錨定效應，在較低的工資水平上，可以實(shí)現員工價(jià)值更高的工作結果。

　　所以，在招聘上，關(guān)鍵是應聘者“錨”的選定。這個(gè)“錨”一定不能是金錢(qián)，一定要是學(xué)習、成長(cháng)、機會(huì )、長(cháng)期回報，或者說(shuō)企業(yè)家精神。這對于大學(xué)生或出入職場(chǎng)的人是很容易做到。當然，這也需要一定時(shí)間的培養。

　　這里不要誤會(huì )，這絕不是誘騙，這是企業(yè)與員工建立長(cháng)期的共贏(yíng)關(guān)系，而且對于大學(xué)生以及短視的人來(lái)說(shuō)，是在幫助他們看機會(huì )、看長(cháng)遠，去學(xué)習、去成長(cháng)，去提升自我價(jià)值，這不是很好嗎?

　　我最近接觸到的一家企業(yè)的一位分公司總經(jīng)理告訴我，他開(kāi)始的時(shí)候有一份很不錯的工作，薪水也比較高，后來(lái)現在的老板給他電話(huà)，請他加入，而且只能先給老板開(kāi)車(chē)。他看到了老板的能力及其企業(yè)的前景，但是還是有些猶豫，一手是高薪資，一手是高機遇，如何選擇。最后他選擇了高機遇，結果是成為公司最年輕的分公司總經(jīng)理，現在有車(chē)有房。而且覺(jué)得，如果一段時(shí)間沒(méi)有成長(cháng)，沒(méi)有挑戰，就會(huì )覺(jué)得不習慣。這就是錨定效應。

　　難點(diǎn)在于企業(yè)現有員工企業(yè)家精神的建立和有長(cháng)期工作經(jīng)驗的職場(chǎng)老手，