一是合理定位，以事定編。
電子化建設需要大量的技術(shù)人員，且人數還不少，但是省聯(lián)社作為一個(gè)管理平臺，不可能設置很多的編制，而且省聯(lián)社的經(jīng)費來(lái)源是轄內各聯(lián)社上繳的管理費，管理費有限決定了省聯(lián)社不可能支撐一支龐大的科技運行維護隊伍。
如何利用有效的編制手段，逐步建立一支精干的、穩定的、高效的運行維護隊伍，有重點(diǎn)地補充管理人才及急需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，降低用人成本，提高用人效益，確保綜合業(yè)務(wù)系統的安全、正常運行。省聯(lián)社的做法是混合編制，以事定編，調整結構、優(yōu)化隊伍、提高效益，合理定位。通過(guò)改變單一的編制管理模式，建立省聯(lián)社管理編制與省中心服務(wù)編制、信用社借用編制與人才代理編制等多種編制相結合的編制管理體制，有效控制管理編制，逐步增加服務(wù)編制。以事定編后，不僅減少了吃“皇糧”的人數，而且采取了靈活多樣的用人方式，對省清算中心人員進(jìn)行了合理的定位，形成比較合理的隊伍結構，明確了專(zhuān)業(yè)知識為主的系統主管、網(wǎng)絡(luò )主管，以復合型為主的運行班組長(cháng)及維護人員，做到了職責分明，細化到位，各盡其能，各司其職，促進(jìn)了效益及服務(wù)水平的提高，實(shí)現了總量壓縮、結構完善、管理加強、減員增效、優(yōu)才優(yōu)用、優(yōu)勞優(yōu)酬的效果。
二是科學(xué)設崗，以崗定人。
改革用人制度，在編制核定的基礎上，首先根據安全運行及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要科學(xué)合理地設置崗位，在設置崗位時(shí)以事為主，擬定崗位條件，設定任職要求，做到科學(xué)設崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，淡化“身份管理”，強化“崗位管理”， 先入“模子”（任職資格），后給“位子”（職務(wù)崗位）， 破除職務(wù)和待遇的“終身制”，引入競爭機制，提高用人效益，強化崗位管理手段，通過(guò)競聘上崗，雙向選擇，把肯干、會(huì )干、能干的有用人才調整到關(guān)鍵部門(mén)，關(guān)鍵崗位，把能者、智者提拔到領(lǐng)導崗位，對他們的聰明才智提供最充分的用武之地。優(yōu)化組合，使崗適其人，人適其崗，取各家其長(cháng)，相互促長(cháng)，相互揚長(cháng)，逐步形成一種學(xué)習、提高、創(chuàng )造、成才的良好氛圍。
三是擇優(yōu)聘用，以聘定責。
聘任制是一項基本用人制度，人事制度改革的核心在于實(shí)現徹底的聘任制，實(shí)現徹底的聘任制的關(guān)鍵在于以崗位需求作為聘任的依據，根據崗位職責，擬定崗位條件，提出任職要求。繼而，公開(kāi)招聘，競爭上崗，平等競爭，擇優(yōu)聘任，在平等自愿的基礎上通過(guò)簽訂聘期合同。如果當事人雙方在聘任合同執行期間崗位責任不能勝任，可以解除合同，終止勞動(dòng)關(guān)系。通過(guò)以聘定責，明確責任，獎罰分明，按責取酬，建立了有效的激勵、競爭、準入及退出機制。把每一個(gè)被聘用人的責任與綜合業(yè)務(wù)系統的安全、正常運行牢牢拴在一起，確保了聘用員工的責任不移位，有力的推動(dòng)了運行的穩定和對外服務(wù)質(zhì)量的提高。
四是科學(xué)考核，以績(jì)定位。
考核是晉升、獎懲的基礎，是輪崗的依據，是公正評價(jià)的手段。制定科學(xué)合理的考核辦法，加強聘后動(dòng)態(tài)管理，使選人、用人、淘汰人走向更加民主化、制度化、科學(xué)化和“流程”化，實(shí)現人員的優(yōu)化組合，通過(guò)考核，健全和完善能上能下、能進(jìn)能出的勞動(dòng)用工機制。
“三定一聘”給每個(gè)人找準了定位，充分調動(dòng)了技術(shù)人員的積極性，但“定”只是一個(gè)相對的概念，而不是一成不變的，管人并不是要把人管死，因此，以聘后動(dòng)態(tài)管理為目的的崗位動(dòng)態(tài)考核有著(zhù)十分重要的意義，只有通過(guò)“日計月評年考核”的動(dòng)態(tài)崗位考核，讓短期績(jì)效與績(jì)效工資、獎金相聯(lián)系，長(cháng)期績(jì)效與工作前途相對接，才能強化崗位職責，增強崗位效能，才能降低個(gè)人喜好因素的制約，任人唯賢，用以績(jì)論英雄的職務(wù)提升體系把能干、肯干、會(huì )干的有用人才提拔到重要崗位，領(lǐng)導崗位，使他們把崗位作為體現自身價(jià)值的舞臺，使他們有信心、有奔頭，不斷拼搏，不斷創(chuàng )新。同時(shí)對業(yè)績(jì)平平，完不成崗位責任制的，進(jìn)行淘汰。根據組織變革和員工素質(zhì)的具體情況，經(jīng)過(guò)分析定位，通過(guò)“一提一汰”實(shí)現對人才的動(dòng)態(tài)管理、動(dòng)態(tài)定崗。