在公司人力資源需求的確認過(guò)程中，一般過(guò)程是由各用人部門(mén)提出用人計劃，在人事部統計匯總，高層審批后生效。其實(shí)人力資源部應對各部門(mén)用人需求進(jìn)行必要分析調整，這樣將有利于企業(yè)人力資源的整合優(yōu)化。


一、關(guān)注“人均工作效率”
在各部門(mén)的用人申請中，更多的是依據現在任務(wù)完成情況及公司下達的經(jīng)營(yíng)計劃指標進(jìn)行的類(lèi)推測定。這種方法相對簡(jiǎn)單，易操作。但弊端卻相當嚴重，它將使公司的人力資源管理水平永遠處于低效率運轉。
從理論上而言，隨著(zhù)時(shí)間的延續，員工工作技能應有不同程度的提高，相互之間的配合也應越來(lái)越河蟹融洽。所以，兩個(gè)人的合力應大于兩個(gè)人的簡(jiǎn)單加合。因為隨著(zhù)公司人員數量的不斷增加，公司人均效率應處于增加狀態(tài)。因此，人力資源部應更關(guān)注人均工作效率，確保公司增加人員會(huì )促進(jìn)人均工作效率的提高。公司員工數量的增加只是一個(gè)簡(jiǎn)單的表面現象，而人均工作效率的不斷提高才能不斷提高企業(yè)的人力資源管理水平，才能搭建企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的基礎平臺。
二、工作量增加不一定增加人員。
在實(shí)際工人當中，如果用人部門(mén)預期工作量增加，大多采用增加人選的方式。從表面上看來(lái)，這種結論似乎很正確。其實(shí)由于預期工作量存在著(zhù)不確定性，或臨時(shí)性；而員工的引入及辭退卻困難重重，二者極易形成相互矛盾現象。
如果員工到崗后，預期工作量卻沒(méi)有增加，公司將有兩種處理辦法，一是支付一定的費用辭退員工；而更多的情況則是人為地從其他人中擠出一定工作安排給新人，從而造成公司人工成本不斷增加。更令人擔心的是，長(cháng)時(shí)間后會(huì )被認為此人增加得有道理。當出現新的預期工作量時(shí)，又開(kāi)始了新一輪的擴張過(guò)程，而很少有人提出將原工作交還原來(lái)的承擔者。
所以如果是簡(jiǎn)單臨時(shí)性的工作量，建議采用外包形式或臨時(shí)分由多人解決。如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，形成飽和的且具有一定難度的情況下，再設專(zhuān)門(mén)的人員負責，將會(huì )有效降低企業(yè)的用人風(fēng)險。
三、不要對通過(guò)空降兵改變現有文化抱有幻想
企業(yè)對新引進(jìn)的員工往往更多是抄襲其他企業(yè)的用人標準，以為這種方式可以使企業(yè)在行業(yè)中不會(huì )處于落后地步，更有甚者，希望通過(guò)新進(jìn)員工對現有員工形成刺激和競爭，即所謂的鰻魚(yú)效應。其實(shí)這種做法將可能使新進(jìn)員工，老員工，公司三方混亂。由新進(jìn)員工有卻定工作思路希望能盡快發(fā)揮自己做用，老員工認為自己的思路與公司需求匹配，而公司希望新員工能改變老員工工作思路。三方的目標差別太大，當溫柔的蜜月期結束后，形成的結果更多的是，新員工離開(kāi)了或被老員工同化了；企業(yè)對新員工的表現不滿(mǎn)，認為沒(méi)有達到即定的要求，而不得不開(kāi)始下一輪的篩選人才。依然相信“遠來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”。
所以 從招聘的角度上看，用引入新員工補充新鮮血液來(lái)改變現有公司文化的愿望，多半是以失敗告終的。其實(shí)改變一個(gè)思路需要公司全體員工的努力，包括企業(yè)的老板們。而不能期待引進(jìn)一兩個(gè)空降兵便能形成良好的企業(yè)文化。這只是老板或高層經(jīng)理人們的一種異想天開(kāi)的奢望而已。

四、把焦點(diǎn)集中在部門(mén)所增加的工作解決上
人力資源部在與用人部門(mén)探討待招員工數時(shí)，多半以公司決定相答或表現出一種自己也無(wú)可奈何的境地。這樣極有可能會(huì )使用人部門(mén)與人力資源部之間的矛盾加深。也使人力資源部的權威性受到損害。
實(shí)際上，人力資源部應發(fā)揮更寬的工作思路，把討論焦點(diǎn)集中在解決部門(mén)提出的新增工作量上，同時(shí)立足于企業(yè)預定的人工成本上。但如果用人部門(mén)提出的切實(shí)存在的必要的工作沒(méi)有人員負責，且通過(guò)其他途徑仍無(wú)法解決的，即使要變更人工成本預算也要義不容辭。因為更好的完成工作是用人部門(mén)與人力資源部共同的出發(fā)點(diǎn)，否則雙方的良好協(xié)作關(guān)系永遠無(wú)法達到。

五、分階段分批分層引進(jìn)人才。
在員工到崗時(shí)間上，用人部門(mén)絕對希望是盡快到崗。這也反應中各方面對工作的產(chǎn)生沒(méi)有更好的預見(jiàn)性。但如果有一個(gè)人存在，可以確保不會(huì )有更大的工作壓力。但由于公司人力資源總成本受到限制，企業(yè)高層及人力資源部總希望到崗后便能盡快工作。這種矛盾本身就具有合理性，但具體程度如何控制則需要人力資源部掌握一定的力度。應將員工到崗時(shí)間與公司經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)，將工作重心集中在短板上，絕不能采用眉毛胡子一把抓，碰上哪個(gè)解決哪個(gè)。
另外，人才引進(jìn)應注意現有人力資源的融合程度，如果引進(jìn)新人過(guò)多，可能會(huì )引起公司的消化不良現象。使公司思路各異，造成管理混亂現象。
所以，在引進(jìn)員工上應堅持“先打掃好屋子再請客”的原則，提前規劃好新進(jìn)員工屬于哪個(gè)層次，應由哪位員工指導，采用分批分層引進(jìn)。這樣可以使公司文化具備很強的生命力，即吸取了原有文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)通過(guò)吸收新員工特點(diǎn)來(lái)逐步改變現有員工的思路，達到多方共融，使公司整體文化向前發(fā)展。通過(guò)立足于本體，吸收外來(lái)思路的方法，逐步打造適合自己的企業(yè)文化。