引導語(yǔ)：?jiǎn)T工淘汰管理是什么？肯定很多人有疑問(wèn)，員工淘汰還需管理？無(wú)論是招聘還是淘汰，都需要做好相應的策略，這樣公司才能發(fā)展的更好。

　　員工淘汰管理

　　員工淘汰管理概述

　　在人力資源管理中，人們往往樂(lè )于談?wù)撈髽I(yè)應如何“選人、育人、用人、留人”，對如何留住優(yōu)秀的員工，也有不少的論說(shuō)。但是，對于“留人”的另一面，如何讓員工“走人”，即如何對員工進(jìn)行必要的淘汰，則未有足夠的重視。未有對讓員工“走人”進(jìn)行系統有效的管理，則企業(yè)的“留人”管理是不全面的。正如 “劣幣驅逐良幣”的原理一樣，在一個(gè)未建立起良好的退出機制的組織中，當績(jì)效不佳的員工(劣幣)沒(méi)有被有效淘汰的時(shí)候，那么，離開(kāi)的將是績(jì)效優(yōu)秀的員工(良幣)。所以，企業(yè)如果要建立全面、完善的留人政策，則不能缺少有效的員工淘汰管理機制。

　　建立員工淘汰機制的意義

　　企業(yè)建立有效的員工淘汰機制，有如下好處：

　　1、 通過(guò)淘汰舊有人員，引進(jìn)新進(jìn)人員，可以刷新組織氛圍，為組織帶來(lái)新的氣象，新的風(fēng)貌;

　　2、 在淘汰過(guò)程中，通過(guò)裁減富余人員，為組織節約人力成本;

　　3、 通過(guò)淘汰平庸人員，提升組織的績(jì)效;

　　4、 在實(shí)施有效淘汰管理過(guò)程中，提升組織的管理水平，增加主管的管理責任，以刺激組織不斷改進(jìn)管理，從而提升組織績(jì)效;要實(shí)施有效的員工淘汰管理，建立良好的員工退出機制。

　　員工淘汰機制的管理環(huán)節

　　1、 招聘甄選

　　招聘甄選是實(shí)施有效員工淘汰的第一個(gè)環(huán)節。在此過(guò)程中如能建立有效的甄選機制，進(jìn)行有效的人才識別，則可為企業(yè)招聘到合適的人才，而無(wú)須在日后花費過(guò)多的精力進(jìn)行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過(guò)程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業(yè)的績(jì)效表現。

　　2、 試用期考核

　　由于招聘面試的時(shí)間畢竟有限，在短短的一個(gè)小時(shí)的面試過(guò)程中，難以對一個(gè)人作出全面而綜合的考評。因此，企業(yè)可充分利用試用期，對員工進(jìn)行更進(jìn)一步的考核，通過(guò)員工在試用期間的實(shí)際工作表現，綜合考評其知識、技能及態(tài)度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。

　　3、績(jì)效考核

　　通過(guò)績(jì)效考核，從而淘汰績(jì)效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個(gè)有效手段。企業(yè)可通過(guò)有針對性的項目績(jì)效考核，細化考核標準，設計績(jì)效底線(xiàn)，考核量化到人，責任到人，以實(shí)現有效的優(yōu)勝劣汰。對于績(jì)效不達標者，企業(yè)則可及時(shí)進(jìn)行淘汰處理。

　　4、 違紀行為

　　對有違紀行為的員工進(jìn)行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見(jiàn)的一個(gè)環(huán)節。違紀行為的界定，會(huì )因企業(yè)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)不同、崗位不同、職責不同而有所區別。對人不禮貌，在一般的工廠(chǎng)里可能算不上嚴重的違紀行為，而對于一家強調服務(wù)的五星級酒店來(lái)說(shuō)，這些的違紀行為則是災難性的、不可原諒的違紀錯誤。所以，企業(yè)應結合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制訂相應的操作規范和服務(wù)流程。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)淘汰違紀員工，以達到嚴格紀律管理的目的。

　　5、 合同終止

　　對于表現平庸的員工，企業(yè)可在其合同期滿(mǎn)的時(shí)候，與員工終止勞動(dòng)合同，從而達到淘汰的目的。所以，企業(yè)在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，應設置有效的勞動(dòng)合同期限。這樣，在合同到期時(shí)，企業(yè)無(wú)須任何理由，即可終止勞動(dòng)合同，而無(wú)須承擔任何法律的責任。

　　6、 培訓考試

　　企業(yè)通過(guò)對在職員工進(jìn)行相關(guān)的崗位知識、專(zhuān)業(yè)技能培訓，并進(jìn)行相應的考試考核，對不達標者，則可實(shí)施淘汰。同時(shí)，對于一些特殊的工作崗位，對于未能按相關(guān)國家法規要求的上崗資格證的員工，企業(yè)亦可實(shí)施淘汰。如電工崗位的員工，按國家規定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過(guò)，則企業(yè)可對員工進(jìn)行淘汰處理。

　　7、 架構重組

　　企業(yè)在進(jìn)行組織架構或業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，也有可能對員工進(jìn)行淘汰處理。企業(yè)在組織架構或業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，原來(lái)需要兩個(gè)人完成的工作，現在只需一個(gè)人即可，這樣，則會(huì )對多余的人員進(jìn)行淘汰。

　　8、 企業(yè)效益變化

　　企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于經(jīng)濟效益發(fā)生變化，亦會(huì )產(chǎn)生員工淘汰。這主要表現為企業(yè)效益惡化，需要收縮預算編制，從而進(jìn)行人員裁減。

　　實(shí)施淘汰的依據

　　合法合理利用淘汰依據，是進(jìn)行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業(yè)在進(jìn)行員工淘汰時(shí)，主要可利用以下依據：

　　1、 違法

　　員工違法淘汰的依據是國家的法律法規。企業(yè)據此對員工進(jìn)行淘汰，則有充分的理?yè)��?/p>

　　2、 違紀

　　員工違紀淘汰的依據是企業(yè)的員工手冊。員工的行為如觸犯了<員工手冊>的內容，則企業(yè)可據此對員工進(jìn)行淘汰。當然，<員工手冊>所定的各項勞動(dòng)紀律應符合國家相關(guān)法例的要求，并保證對每一個(gè)員工進(jìn)行必要的公示。

　　3、 違規

　　員工違規淘汰的依據是本部門(mén)、本崗位的工作規范和服務(wù)規范。員工如未能按規范進(jìn)行工作，則企業(yè)亦可據此對員工進(jìn)行淘汰。

　　4、 不勝任現職

　　員工不勝任現職而淘汰的依據是相應的績(jì)效考核標準。

　　員工的績(jì)效表現未達標準，則企業(yè)可據之對員工進(jìn)行淘汰。

　　5、 裁員

　　企業(yè)進(jìn)行裁員的依據是企業(yè)的效益。如果企業(yè)效益欠佳，將會(huì )采取裁員措施，對員工進(jìn)行淘汰。

　　在實(shí)施淘汰管理中易犯的錯誤

　　由于企業(yè)平時(shí)易于忽略進(jìn)行有效的員工淘汰管理，缺少必要的系統性和全面性，因而，在實(shí)施員工淘汰管理時(shí)，易于產(chǎn)生以下錯誤：

　　1、 不給予員工必要的培訓及教育，不給予員工改過(guò)自新的機會(huì )，而直接實(shí)行淘汰。

　　由于每一個(gè)人都有可能在工作中出現這樣或那樣的過(guò)失，如果企業(yè)不給予員工必要的培訓教育及改過(guò)自新的機會(huì )，會(huì )讓在職的員工覺(jué)得企業(yè)欠缺人性化，對待員工冷漠無(wú)情。缺少歸屬感和認同感。此外，亦容易觸犯相關(guān)的法規�，F行勞動(dòng)法規定，對于不能勝任本職崗位者，應給予必要的培訓或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。

　　2、 傷害員工的自尊心

　　粗暴地對員工說(shuō)“你被解雇了”，容易傷害員工的自尊心。企業(yè)要淘汰的，只是不符合企業(yè)需要的表現、行為和績(jì)效，而并非員工本人。因此，在實(shí)施淘汰過(guò)程中，只是對事說(shuō)　“不”，而不是對員工本人說(shuō)“不”，會(huì )更好照顧員工的自尊心。

　　3、 全盤(pán)否定

　　很多主管在淘汰一個(gè)員工時(shí)，往往會(huì )將員工的行為和表現貶得一無(wú)是處。而實(shí)際上，每一個(gè)員工，總會(huì )為企業(yè)帶來(lái)或多或少的功勞和貢獻，或都有他的值得肯定或認可的優(yōu)點(diǎn)和長(cháng)處。否則，我們也不可能將他招聘進(jìn)入企業(yè)。一味地全盤(pán)否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個(gè)招聘任用決策的體系。故此，對于被淘汰的員工，不宜全盤(pán)予以否定。

　　4、 摻入主管個(gè)人恩怨

　　不少主管在辭退員工時(shí)，往往易于摻入個(gè)人的恩怨和好惡。這樣，本來(lái)屬于員工違反公司規定的行為，變成了得罪主管的感情問(wèn)題，使淘汰員工的(/hr/)依據缺少必要的說(shuō)服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。

　　5、 淘汰比例失當

　　在一些業(yè)務(wù)重組中，有些企業(yè)會(huì )一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易于對原有團隊造成巨大的沖擊，影響其穩定性，，影響士氣和生產(chǎn)力。

　　6、 以罰代管

　　在不少主管的意識中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時(shí)，并未對留存員工作出必要的說(shuō)明和解釋。這樣，一方面造成管理簡(jiǎn)單化，難以服從，同時(shí)，也讓其他員工產(chǎn)生不必要的猜測，不易穩定員工隊伍。

　　7、 耽于爭論細節

　　不少主管在淘汰員工時(shí)，往往與員工糾纏于一些違規違紀過(guò)程中的細節。在在掌握事實(shí)或數據中有可能不夠充分或完善的情況下，易于讓對方抓到一些說(shuō)錯或說(shuō)漏的地方進(jìn)行反駁。這樣，容易導致員工對整個(gè)淘汰行為的不認同。因此，在處理淘汰員工時(shí)，應盡量避免討論細節問(wèn)題，而只是強調整個(gè)結果即可。

　　8、 激化矛盾

　　有些主管在淘汰員工時(shí)，由于把握的分寸不足，由于引發(fā)對方的反抗，激化矛盾，引發(fā)勞資糾紛。

　　處理淘汰員工時(shí)的技巧

　　1、 堅持原則

　　在淘汰員工時(shí)，主管應做到堅持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹(shù)立足夠的威信，令全體員工信服。

　　2、 掌握一定的靈活性

　　在淘汰員工時(shí)，應明確淘汰行為是對事不對人，切勿進(jìn)行人身攻擊。對于被淘汰的員工，如有一些實(shí)際的困難和要求，主管在公司允許的前提下，可盡量滿(mǎn)足對方，以爭取對方對淘汰行動(dòng)的配合，如為員工開(kāi)具相應的離職證明，讓員工體面的辦理相應的離職手續等。

　　3、 積極疏導，以求客觀(guān)公正。

　　對于被淘汰的員工，應盡量引導對方，讓對方能盡快從被淘汰的失敗挫折的陰影中走出來(lái)。在疏導中，盡量維護對方的自尊心，建立對方的自信，鼓勵對方轉挫折為機會(huì )，盡快投入新的工作。

　　4、 避免激化矛盾，產(chǎn)生對立情緒。

　　員工在面對被淘汰的挫折時(shí)，如果對公司產(chǎn)生對立情緒，容易產(chǎn)生報復和攻擊的行為。因此，主管應盡量強調淘汰行為的客觀(guān)性，同時(shí)，耐心傾聽(tīng)對方的渲泄抱怨和不滿(mǎn)，當然，對對方的抱怨和不滿(mǎn)，不作任何評論。待對方發(fā)泄完畢，再體面結束淘汰行為的談話(huà)。

　　企業(yè)在進(jìn)行員工淘汰時(shí)，可以通過(guò)不同的方法和技巧，既能讓被淘汰員工得當地離開(kāi)企業(yè)，又能保障企業(yè)的利益，這就需要企業(yè)在平時(shí)加強員工淘汰機制的建設和管理，從而達到通過(guò)淘汰績(jì)效不佳的庸人以留住績(jì)效優(yōu)良的人才的目的。

　　[知識拓展]

　　員工關(guān)系管理概述

　　從廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過(guò)擬訂和實(shí)施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現組織的目標并確保為員工、社會(huì )增值。從狹義上講，員工關(guān)系管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿(mǎn)意度，支持組織其他管理目標的實(shí)現。其主要職責是：協(xié)調員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導建立積極向上的工作環(huán)境。

　　員工關(guān)系管理的重要性

　　(一)員工關(guān)系協(xié)調是實(shí)現企業(yè)目標的前提

　　員工關(guān)系在公共關(guān)系中占有極其重要的地位。企業(yè)內部一切公關(guān)工作都從員工關(guān)系開(kāi)始，是因為員工是企業(yè)的主體。企業(yè)目標的實(shí)現，絕非是某一個(gè)人的事情，而要靠全體成員齊心協(xié)力左共同完成。實(shí)踐證明，聊一個(gè)企業(yè)的員工團結一致，互相配合，其工作成果就較大，各項任務(wù)就完成得比較好;反之，員工關(guān)系處理不好，內部就會(huì )矛盾重重，步調不一，各項工作就上不去，企業(yè)目標也就難以實(shí)現。

　　在企業(yè)中，員工是真正的中心，是企業(yè)最先需要獲得理解和支持的內在動(dòng)力。在現代社會(huì )中，員工日益成為具有主導作用的獨立群體。作為一種獨立群體，員工在利益上雖然與企業(yè)具有天然的一致性，但也存在著(zhù)同企業(yè)的利益的差異。一方面，員工是企業(yè)的細胞、構建和主體力量，對企業(yè)

　　業(yè)的生存和發(fā)展具有決定性的作用，企業(yè)不得不將其利益與員工的利益協(xié)調一致，以形成企業(yè)發(fā)展的內在根據和動(dòng)力;另一方面員工日益分化為獨立的利益群體，存在著(zhù)與企業(yè)的利益發(fā)生矛盾的一面，成為直接牽動(dòng)企業(yè)，制約企業(yè)的一種力量，主導并規定著(zhù)企業(yè)的行為選擇。企業(yè)之所以要協(xié)調好同員工之間的關(guān)系，不僅僅由于內在利益一致性的驅使，更為重要的是雙方有著(zhù)不同的利益傾向，需要在員工公眾利益基點(diǎn)上予以協(xié)調。

　　(二)員工關(guān)系協(xié)調是塑造企業(yè)形象的基礎

　　在很多情況下，外界公眾是通過(guò)接觸企業(yè)內部的員工來(lái)了解企業(yè)的，員工的接人待物，言行舉止，乃至氣質(zhì)、風(fēng)度，都直接或間接地傳播企業(yè)信息。另外，企業(yè)的員工最了解本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方式，他們不一定是推銷(xiāo)員、服務(wù)員，但他們可以通過(guò)家庭、親友將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)方式和服務(wù)質(zhì)量的信息擴散給外部公眾，這樣會(huì )增加宣傳的可信度(/hr/)，更容易為外界所接受。同時(shí)，企業(yè)的員工又是產(chǎn)品的消費者和服務(wù)方式的選擇者，如果他們能率先購買(mǎi)本企業(yè)的產(chǎn)品，選擇本企業(yè)的服務(wù)，這種現身說(shuō)法的滲透和宣傳比一般廣告更能影響消費公眾。

　　在美國，長(cháng)期從事考察企業(yè)的專(zhuān)家發(fā)現，“顧客對IBM公司的忠誠是IBM工人良好服務(wù)態(tài)度的結果。”美國的迪斯尼公司也非常重視協(xié)調好員工關(guān)系，在“使員工有高度的滿(mǎn)足感”的宗旨下，該公司把每一位員工都稱(chēng)為“主人”，比如“飲食主人”、“保安主人”、“市容主人”等等。這樣做為的是使員工熱愛(ài)公司、熱愛(ài)工作，從而善待顧客。IBM公司與迪斯尼公司之所以聲譽(yù)卓著(zhù)，在對外關(guān)系中左右逢源又在業(yè)務(wù)拓展上長(cháng)驅直入，其奧妙就在于它們在員工關(guān)系的協(xié)調上有獨到的功夫和投入。因此，人們總結到：?jiǎn)T工關(guān)系是整個(gè)公共關(guān)系工作的起點(diǎn)。

　　(三)員工關(guān)系協(xié)調是企業(yè)成功的根本條件

　　員工關(guān)系對于企業(yè)有著(zhù)舉足輕重的地位，員工關(guān)系協(xié)調是企業(yè)獲得成功的根本條件。員工關(guān)系協(xié)調，必然在企業(yè)中產(chǎn)生巨大的內聚力。只要關(guān)系融洽，員工就會(huì )心情舒暢、團結一致、齊心協(xié)力地發(fā)揮巨大的潛能，創(chuàng )造企業(yè)的業(yè)績(jì)和財富。

　　員工是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的細胞，與企業(yè)的目標和利益最為密切。企業(yè)的一切目標、利益、計劃、政策、措施和活動(dòng)都要通過(guò)員工的行為來(lái)加以實(shí)現和推進(jìn)。所以，員工又是企業(yè)最寶貴的財富，離開(kāi)員工就沒(méi)有企業(yè)存在的基礎。顯而易見(jiàn)，企業(yè)與員工之間的關(guān)系是唇齒相依、血肉相連的關(guān)系。要將員工關(guān)系視為根本與神圣，將員工關(guān)系作為最重要的第一關(guān)系來(lái)對待。只有員工關(guān)系協(xié)調，才能發(fā)揮員工作為企業(yè)細胞的內在動(dòng)力和潛能。