團隊協(xié)作和合作始終與提高創(chuàng )新力和增加分外的付出聯(lián)系在一起，這改變了一些企業(yè)現在對獎勵方式的想法。以下是小編為大家整理的員工多開(kāi)心，企業(yè)好賺錢(qián)，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　那些素以員工歸屬感強烈和工作環(huán)境和諧著(zhù)稱(chēng)的公司，為其首席執行官的形象和名聲加分。出人意料的是，這些公司正日益發(fā)現，使其成為絕佳雇主的那些東西，也能為其帶來(lái)商業(yè)上的成功。

　　事實(shí)上，數十年前人們就已經(jīng)知道了員工態(tài)度和企業(yè)業(yè)績(jì)之間的關(guān)聯(lián)。從上世紀30年代開(kāi)始的一系列具有影響力的實(shí)驗——名為“霍桑研究”(Hawthorne studies)——表明了改善工作環(huán)境對工廠(chǎng)總產(chǎn)量的影響。一項發(fā)現是，工作日工作時(shí)長(cháng)減少半個(gè)小時(shí)，可以提高生產(chǎn)效率。

　　后來(lái)，由社會(huì )學(xué)家轉行擔任高管的詹姆斯•沃西(James Worthy)在上世紀50年代寫(xiě)道，提高員工自主性可以提升士氣和生產(chǎn)效率。

　　盡管有人認為，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功讓員工感覺(jué)愉悅，而不是反過(guò)來(lái)，但是學(xué)術(shù)研究反復證明，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是錯誤的。

　　對于該論題最為全面的研究之一，是蓋洛普(Gallup) 2012年對34個(gè)國家、49個(gè)行業(yè)的192家企業(yè)所做的研究，對象覆蓋50000個(gè)部門(mén)的140萬(wàn)名員工。研究發(fā)現，員工歸屬感得分排在前半部分的業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jì)表現，幾乎是排在后半部分的業(yè)務(wù)部門(mén)的兩倍。

　　該研究的作者總結稱(chēng)：“最好將財務(wù)業(yè)績(jì)視為后續的結果……喜歡自己工作環(huán)境的員工很可能會(huì )把這種態(tài)度帶給他們的客戶(hù)，并做出分外的付出，這種付出是讓工作表現達到……高水準所必須的。”

　　波士頓咨詢(xún)公司(Boston Consulting Group)企業(yè)研究所(Institute for Organization)的伊夫•莫里厄(Yves Morieux)認為，如今這場(chǎng)論辯已有定論。“快樂(lè )的員工會(huì )創(chuàng )造出業(yè)績(jì)優(yōu)異的企業(yè)……因為這樣的企業(yè)更有機會(huì )滿(mǎn)足其員工的抱負，保障他們工作的穩定，提供晉升機會(huì )、職業(yè)發(fā)展前景以及令人滿(mǎn)意的薪資待遇，”他稱(chēng)，“這是顯而易見(jiàn)的……如果一家公司效益很好，但是沒(méi)能保持員工對工作的滿(mǎn)意度，那么要不了幾年該公司的業(yè)績(jì)就會(huì )下滑。”

　　但是，很多雇主還沒(méi)能理解這一點(diǎn)。員工歸屬感以及工作滿(mǎn)意度正在下滑。世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì )(Conference Board)、蓋洛普以及Quantum Workplace分別通過(guò)研究發(fā)現，過(guò)去十多年來(lái)，員工歸屬感一直在不斷下滑。莫里厄把這種現象歸咎于“越來(lái)越多的繁瑣流程、體制、記分卡、標準和會(huì )議——我稱(chēng)之為‘沒(méi)事找事’。員工40%至60%的工作時(shí)間都浪費在越來(lái)越不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)上。”

　　相比之下，做得最好的雇主“構建員工歸屬感的方式已遠不止是每年辦一場(chǎng)年會(huì )，”蓋洛普研究職場(chǎng)管理和福利問(wèn)題的首席科學(xué)家吉姆•哈特(Jim Harter)稱(chēng)，“他們把員工歸屬感的構建融入到人們對日常工作的看法中、融入到員工教育和培訓中、融入到對團隊成員天賦和優(yōu)勢的關(guān)注以及相應的調整中。他們讓員工感覺(jué)自己是企業(yè)的未來(lái)，幫助員工去做自己最擅長(cháng)的事情。”

　　團隊協(xié)作和合作始終與提高創(chuàng )新力和增加分外的付出聯(lián)系在一起，這改變了一些企業(yè)現在對獎勵方式的想法。“你必須非常謹慎地制定獎勵和獎金安排，”莫里厄稱(chēng)，“因為如果獎金比例突出，那么你的目標就成了拿到獎金。然后你會(huì )盡一切努力去拿獎金，包括隱瞞問(wèn)題、夸大業(yè)績(jì)、還會(huì )考慮作假。如果你希望員工加強合作，那設定力度太大的獎勵機制會(huì )適得其反。”

　　網(wǎng)絡(luò )視頻公司Netflix只發(fā)固定薪水，不設獎金。它允許員工自主選擇工作時(shí)長(cháng)。

　　勾勒出Netflix職場(chǎng)文化的124張看似平淡的幻燈片意外在網(wǎng)絡(luò )上走紅，如今的瀏覽量已經(jīng)接近1400萬(wàn)次。

　　莫里厄認為，Netflix模式已經(jīng)成為了“一種典型”。他補充稱(chēng)：“Netflix所代表的價(jià)值觀(guān)包括，創(chuàng )造一種基于‘氛圍、而非控制’的管理方法，建立合適的環(huán)境，去激勵員工，提供正確的導向以及透明的工作流程——與自上而下的決策機制、審批流程和委員會(huì )制度正好相反。”

　　丹麥玩具制造商樂(lè )高(Lego)也認為員工賦權是造就其成功的核心原因。樂(lè )高集團首席執行官約爾根•維格•克努斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)說(shuō)，“應該責怪的不是失敗，而是沒(méi)能提供幫助或尋求幫助”，這句話(huà)被廣泛引用。

　　莫里厄稱(chēng)：“當你應用這條原則時(shí)，一切都會(huì )改變，因為突然間，盡可能清楚地展示出自己真實(shí)的弱點(diǎn)和實(shí)際的預測變得對他們有利了……用(樂(lè )高的)話(huà)來(lái)說(shuō)就是，‘不要小看自己，但也不要老想著(zhù)自己’。這正是為了促進(jìn)團隊合作。”

　　樂(lè )高與谷歌(Google)、美國制造公司W(wǎng)L Gore等類(lèi)似企業(yè)一樣，擁有扁平化的組織結構。有效剝離了管理層級，只留下員工、團隊領(lǐng)導骨干和高層。WL Gore的1萬(wàn)多名員工被劃分成不同的自主管理團隊，每隊8-12人，自己制定工作計劃和薪酬方案。員工還自己選出公司的首席執行官。

　　那么，這預示著(zhù)管理者的未來(lái)會(huì )如何呢?咨詢(xún)公司韜�；輴�(Towers Watson)企業(yè)調查和洞察主管伊夫•杜阿爾德博爾德(Yves Duhaldeborde)認為，在扁平化的組織結構中，管理者——至少是剩余的那些管理者——實(shí)際上會(huì )變得更重要。

　　“人們需要的管理者不是那些給予他們批準的人，而是那些可以提供指導和有效反饋的人，”他稱(chēng)，“良好的人事管理是讓員工工作愉悅的關(guān)鍵。”

　　蓋洛普的哈特補充稱(chēng)，最好的管理者會(huì )在團隊中營(yíng)造出“信任和自主管理的感覺(jué)”。“處理好這一點(diǎn)可以提高企業(yè)業(yè)績(jì)