中國企業(yè)和管理實(shí)踐界雖然不斷樹(shù)立“學(xué)習榜樣”，但是每次都是“學(xué)習榜樣”產(chǎn)生了誤導，使學(xué)習者被淘汰，使反向學(xué)習者成功。以下是yjbys小編分享的員工管理的6次“學(xué)習熱”，更多內容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。
第一次是“松下幸之助熱”：“做生意”轉變?yōu)?ldquo;做企業(yè)”過(guò)程中，要團隊還是要產(chǎn)品的爭論中，失敗多，勝利少
許多創(chuàng )業(yè)者不知道如何在企業(yè)內待人接物，于是就找到了“松下幸之助”先生，當時(shí)掀起的全國性學(xué)習熱潮無(wú)以言表。比任何“榜樣”更聰明的是實(shí)踐。在學(xué)習“榜樣”中人們很快發(fā)現了問(wèn)題：松下幸之助所倡導的老板與員工一體、水龍頭理論等，給很多剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的初學(xué)者以很大啟發(fā)，他們發(fā)現“只要有人就有一切”，但許多“皮包公司”不生產(chǎn)產(chǎn)品，就空想“松下主義”，產(chǎn)生了無(wú)主導產(chǎn)品公司的“精神鴉片”效應，連客戶(hù)、產(chǎn)品還沒(méi)搞明白的人，就規劃“50年、100年”戰略，成為笑柄。錯誤的學(xué)習榜樣使得許多企業(yè)失去了“做生意”轉型為“做企業(yè)”的機遇。
當時(shí)巨人、聯(lián)想、華為等公司卻學(xué)習了“毛澤東思想”，尤其是“槍桿子里出政權”理論，樹(shù)立了“產(chǎn)品才能造就企業(yè)”的理念，迅速摒棄“貿易”、“對縫”等業(yè)務(wù)模式，開(kāi)始引進(jìn)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品。甚至連管理方式也采取了“用建設軍隊的思想建設團隊”，采用了“有思想的公司、有紀律的隊伍、能吃苦耐勞的工作習慣、打人民戰爭”的套路，以及“在戰爭中學(xué)習戰爭”的學(xué)習模式。這一代企業(yè)家從他們熟悉的歷史人物的思想中汲取營(yíng)養，他們最熟悉的就是毛澤東思想。
第二次是“艾可卡熱”：“做領(lǐng)導”轉變?yōu)?ldquo;做老總”過(guò)程中，要“救星”還是要“制度”的爭論中，短期多，持續少
當時(shí)，國有企業(yè)大面積出現問(wèn)題：三分之一開(kāi)工、三分之一虧損、三分之一停產(chǎn)。面對大型國有企業(yè)的廠(chǎng)長(cháng)經(jīng)理，不能學(xué)史、任、柳等“老板”，而是要學(xué)“艾可卡” 拯救克萊斯勒公司的經(jīng)驗，以完全自主的管理英雄式人物來(lái)挽救企業(yè)，如控制成本、降低消耗、恢復士氣等。當時(shí)出現了許多這樣的人物，但他們中的很多人成了過(guò)眼煙云。這種遺憾在于把企業(yè)危機寄托于個(gè)人是危險的。但是，人們很快發(fā)現了艾可卡背后是公司的治理制度和內部治理體系：危機時(shí)重用“英雄”，穩定時(shí)重建體系。許多“英雄”的企業(yè)很快落后于時(shí)代甚至被市場(chǎng)淘汰，為什么呢?就是沒(méi)有制度的支持，“老板”的個(gè)人力量很難轉變?yōu)檎麄�(gè)企業(yè)的能量，產(chǎn)品質(zhì)量上不去、運行成本下不來(lái)，即使曇花一現，但“老板”走后企業(yè)就迅速衰落。
此時(shí)長(cháng)虹、海爾等企業(yè)開(kāi)始建立現代經(jīng)營(yíng)管理制度。“國企內刮起老板作風(fēng)”，被今天總結為“老板價(jià)值、職業(yè)身份”。從《三國演義》中學(xué)習市場(chǎng)競爭，從《紅樓夢(mèng)》中學(xué)習治理家庭，從老莊哲學(xué)中學(xué)習自我修煉和思維模式。于是出現了“嚴格紀律、精打細算、規模經(jīng)營(yíng)、文化治企”等原始的商業(yè)智慧，也出現了“先做職務(wù)人，再做自然人”、“一只筆”集權等冒險方式。
從“現代經(jīng)營(yíng)管理制度”提升到“建立現代企業(yè)制度”才是根本之道。許多國企、民企紛紛變革治理體系，使企業(yè)越來(lái)越像“公司制”，而不再是一家工廠(chǎng)、單位。雖然現代企業(yè)制度未真正解決“股東、管理者、控制者”之間的關(guān)系，但是使企業(yè)內部財務(wù)制度、人事制度、經(jīng)營(yíng)制度、組織制度都發(fā)生質(zhì)的改變，解決了“人人當家做主，最終無(wú)人做主”的問(wèn)題，建立了“員工按制度、老總按威信”的特有模式。
第三次是“韋爾奇熱”：“做企業(yè)”轉變?yōu)?ldquo;做變革”過(guò)程中，要局部形式還是要基礎能力的爭論中，平庸多，優(yōu)秀少
在本世紀開(kāi)始的時(shí)間段內，中國企業(yè)開(kāi)始了新轉型浪潮，以適應內外力量的轉變，但這次是在全國優(yōu)秀者中產(chǎn)生的，采取的是“模仿式變革”。比較典型的是春蘭空調等江浙企業(yè)，采取了GE表面變革形式，把總部從江蘇泰州遷移到上海，組織架構為SBU模式，采用嚴格的“活力曲線(xiàn)”考核，建立CEO體系，并采取內部多業(yè)務(wù)并存按業(yè)績(jì)競爭淘汰機制。聘請MCKENSY等跨國咨詢(xún)公司協(xié)助，進(jìn)行組織架構變革和業(yè)績(jì)體系建設。很快“績(jì)效體系”成為“譏笑體系”，隨著(zhù)春蘭衰落、國企基礎管理能力不足、浙江企業(yè)回歸本土等潮流，這一輪學(xué)習被“非典”熱潮結束。
但是，中集、華為、聯(lián)想、平安、招商、華潤等一批民企以及身處廣東和香港的國企開(kāi)始了完全不同的變革策略：不是學(xué)形式，而是進(jìn)行“依據內外環(huán)境調戰略，依據客戶(hù)競爭調職能，依據運營(yíng)效率調機制”的成長(cháng)性變革。華為將戰略從產(chǎn)品導向調整為解決方案導向，建立研究開(kāi)發(fā)職能和供應鏈職能體系，優(yōu)化薪酬、職位和考核制度體系，使華為的職能能力大大增強;中集則從生產(chǎn)轉向并購整合，建立內部績(jì)效管理和IT體系，培養自己所急需的職業(yè)經(jīng)理人隊伍等。正如GE的CEO所說(shuō)“他也管理不好XX”一樣，中國企業(yè)的基礎能力與GE不在一個(gè)數量級上。
第四次是“微軟+豐田熱”：“做變革”轉變?yōu)?ldquo;做能力”過(guò)程中，要創(chuàng )新改善還是要價(jià)值鏈完善的爭論中，退步多，進(jìn)步少
與 GE熱并存的，是那些高科技公司等民營(yíng)企業(yè)。中國企業(yè)在發(fā)現了核心競爭力的作用后，開(kāi)始研究中國企業(yè)的“差距”和“榜樣”：研究開(kāi)發(fā)投入不足、精益水平不足等弊端。此時(shí)“細節管理”、“執行力”、“6西格瑪”等粉墨登場(chǎng)，推波助瀾。先是東大阿爾派、四川托普等軟件研究開(kāi)發(fā)體系的失敗，東軟退回軟件外包，托普退出歷史舞臺。這是在高新技術(shù)行業(yè)。而貿易加工企業(yè)，則拼命引進(jìn)“TPM和LEAN”等生產(chǎn)模式，精細生產(chǎn)環(huán)節，優(yōu)化成本和浪費。但是，工廠(chǎng)越來(lái)越漂亮了，歷史機遇卻失去了。核心問(wèn)題，這種要能力是向內看不是向外看，企業(yè)離客戶(hù)越來(lái)越遠的命運就意味著(zhù)退市。
此時(shí)，部分公司開(kāi)始清醒地看到：中國企業(yè)微笑曲線(xiàn)才是問(wèn)題根本。我們沒(méi)有客戶(hù)服務(wù)和銷(xiāo)售體系，于是創(chuàng )新就成為傷心，低成本就成為壓榨和剝削，精細就成為沒(méi)活力，執行力就成為僵化等等弊端。部分覺(jué)醒的公司率先完善品牌和營(yíng)銷(xiāo)體系，形成“產(chǎn)品+客戶(hù)”組合經(jīng)營(yíng)模式。美的、海爾、華為、萬(wàn)科都成為這一時(shí)代的贏(yíng)家。
第五次是五年來(lái)的“明星作秀熱”：“做能力”轉變?yōu)?ldquo;做財富”過(guò)程中，要社會(huì )影響很大，還是要國際競爭力的爭論中，耽誤歷史時(shí)期，這是中國企業(yè)最迷茫的五年，也是中國本土企業(yè)發(fā)展停滯的五年
隨著(zhù)美國IT泡沫產(chǎn)生，本土資本市場(chǎng)興起，房地產(chǎn)市場(chǎng)崛起，美國風(fēng)險投資公司的進(jìn)入等，中國企業(yè)集體進(jìn)入了投資時(shí)代和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)代，紛紛脫離業(yè)務(wù)開(kāi)始“財富戰爭”，中國企業(yè)家也完成了從“勞動(dòng)者”轉變?yōu)?ldquo;資本家”的角色變遷，但是“資本運作”是對中國企業(yè)群體的“集體強奸”：聯(lián)想失去創(chuàng )新能力和互聯(lián)網(wǎng)機遇，忙于“全球并購”，使之成為全球性低端商業(yè)公司;國美失去渠道競爭力和搶奪中國消費機遇，忙于“資本運行”和“房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)”，使創(chuàng )始人入獄、決策層處于持續變動(dòng)中。
此時(shí)華為忙于國際化，使之成為全球科技與通信公司第二，且至今仍未上市;中集忙于“藝術(shù)化生產(chǎn)、人本化改造”，使之成為全球物流裝備業(yè)的“領(lǐng)先者”，卻沒(méi)有進(jìn)入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并購也是基于設計能力的整合;平安按照綜合金融企業(yè)定位，收購銀行、進(jìn)入投資業(yè)等，卻沒(méi)有成為地產(chǎn)贏(yíng)家，唯一投資的就是“平安金融學(xué)院”。
這些才是未來(lái)中國企業(yè)的希望。
如今，第六次：學(xué)習稻盛和夫，是中國企業(yè)關(guān)于利益相關(guān)者關(guān)系迷失背景下，逃避現實(shí)的必然結果
隨著(zhù)中國企業(yè)進(jìn)入本世紀第二個(gè)十年開(kāi)始，中國社會(huì )矛盾和全球性商業(yè)力量重組，使企業(yè)和企業(yè)家感覺(jué)到“關(guān)系變了”，就是在如何對待員工、如何對待客戶(hù)、如何對待股東、如何對待合作伙伴等方面出現了新課題，我們曾經(jīng)熟悉的理論無(wú)法給予指導，因為：
美國純經(jīng)濟導向公司治理模式失敗和“戰略+財務(wù)+精英”三位一體的管理模式，脫離中國市場(chǎng)基礎。為什么呢?中國民眾和政府對企業(yè)治理模式干預越來(lái)越大，社會(huì )責任、環(huán)境保護、勞工法律等使企業(yè)應接不暇。
需求和供應錯位(中國客戶(hù)已經(jīng)越來(lái)越成熟，但企業(yè)產(chǎn)品體系未成長(cháng))使中國消費者對本土企業(yè)叛離。中國新一代勞動(dòng)大軍和職業(yè)大軍無(wú)法適應美國模式，中國企業(yè)家戰略能力集體缺失等等。
歐洲純社會(huì )導向公司治理模式無(wú)效和“技術(shù)+體系+工人+品牌”四位一體的管理模式嚴重脫離中國市場(chǎng)基礎。社會(huì )管理低效率，公共服務(wù)產(chǎn)品缺少，金融體系服務(wù)功能喪失和賺錢(qián)功能強化，國家資本壟斷，使全社會(huì )喪失對政府市場(chǎng)經(jīng)濟管理公正性的信心。
中國工業(yè)技術(shù)基礎與歐洲不可同日而語(yǔ)，歐洲管理體系精密程度和復雜化是中國經(jīng)理人無(wú)法逾越的。中國經(jīng)理人絕大多數是粗放思維，不是歐洲精細思維的。中國技能性人才缺少，歐洲工人素質(zhì)遠超中國勞動(dòng)大軍;而品牌，更是無(wú)法逾越的“文化課”。
中國企業(yè)現有的復雜性、不確定性矛盾加劇，企業(yè)確實(shí)應接不暇，怎么辦?因此“藝術(shù)化”稻盛和夫的模式開(kāi)始粉墨登場(chǎng)：
重和諧符合矛盾之痛，但是中國沒(méi)有日本企業(yè)及企業(yè)體系，靠融合無(wú)法創(chuàng )立優(yōu)秀企業(yè)，因中國仍需創(chuàng )造。
重人本符合矛盾之源，但是中國沒(méi)有日本職員及龐大國際級人才體系，無(wú)法激發(fā)潛力，因國人仍需成長(cháng)。
重藝術(shù)符合矛盾之表，但是中國沒(méi)有日本經(jīng)營(yíng)基礎和管理根基，無(wú)法杠桿撬動(dòng)能力，因中企仍需構建。
因此，中國企業(yè)和管理界這次學(xué)習是“逃避”，而不是進(jìn)步!