導語(yǔ)：管理者面臨的新的員工沖突問(wèn)題，要如何管理呢?下面跟著(zhù)小編一起來(lái)看下！

　　一、沖突的內涵及形成原因

　　1.沖突的內涵

　　對于沖突的定義，有著(zhù)很多種說(shuō)法。從心理學(xué)角度來(lái)看，沖突是指幾種動(dòng)機同時(shí)存在并相互斗爭的心理狀態(tài);從人事管理的角度，沖突是個(gè)人或群體在實(shí)現目標的過(guò)程中，受到挫折時(shí)的社會(huì )心理現象，因而，沖突可以說(shuō)是一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開(kāi)始的一個(gè)過(guò)程。但是不同的學(xué)者對沖突提出了不同的理解，綜合對于沖突的不同理解，筆者認為沖突主要包含以下幾個(gè)方面內容：(1)沖突是不同主體對待客體的意見(jiàn)分歧，而產(chǎn)生的心理、行為相互矛盾和對立的狀態(tài);(2)沖突的主體可以是個(gè)人、群體或組織;(3)沖突的客體包括利益、權力、資源、目標、方法、意見(jiàn)等;（4）沖突是一個(gè)過(guò)程，它是在不同主體之間相互交往、相互作用的過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的，反映了不同主體的背景和需求。

　　2.沖突的形成

　　對于沖突的形成原因進(jìn)行研究，有利于管理者看到?jīng)_突產(chǎn)生的本質(zhì)，從而更好的對沖突進(jìn)行管理。在一個(gè)組織的日�；顒�(dòng)中，存在著(zhù)許多導致沖突的潛在根源�？偨Y起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面的原因：

　　(1)個(gè)性差異的因素。個(gè)性是指個(gè)體對于現實(shí)中客觀(guān)事物的經(jīng)常、穩定的態(tài)度以及表現出來(lái)的行為方式，包括性格和氣質(zhì)兩個(gè)方面。世界上不存在個(gè)性完全相同的兩個(gè)人，每個(gè)人都有自己獨特的風(fēng)格。因此，筆者認為組織內部成員個(gè)性特征的差異是導致沖突的重要原因，組織內部員工對于工作的不同態(tài)度，以及行為方式的差異，使組織內部的沖突不可避免。

　　(2)企業(yè)內部資源的有限性。個(gè)體、群體與組織的發(fā)展始終離不開(kāi)資源的支撐和利益的驅動(dòng)。企業(yè)內部職位、資金等資源是十分有限的，這常常使企業(yè)內部出現狼多肉少的局面，組織內部成員為了維護各自利益、滿(mǎn)足自身需要，勢必會(huì )對有限的資源展開(kāi)激烈的爭奪，使企業(yè)內成員之間的沖突再所難免。

　　(3)價(jià)值觀(guān)的差異。價(jià)值觀(guān)是指一個(gè)人對周?chē)�的客觀(guān)事物(包括人、事、物)的意義、重要性的總評價(jià)和總看法。具有不同價(jià)值觀(guān)的主體之間對同一事物或行為具有不同的價(jià)值取向和價(jià)值判斷標準。價(jià)值觀(guān)受到家庭背景、經(jīng)歷、文化層次、社會(huì )地位等多方面因素的影響，價(jià)值觀(guān)的差異是普遍存在的。與其他經(jīng)濟利益沖突不同，價(jià)值觀(guān)的沖突通常不容易協(xié)調。

　　(4)角色的不同。組織中的個(gè)體，由于承擔的角色不同，各有其特殊的任務(wù)和職責，從而產(chǎn)生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表現上有利害關(guān)系，所以人們在工作中對同事或上下級，哪些該做、哪些不該做，都有自己的一套看法。所以沖突常會(huì )因為角色的壓力和對彼此的期望不同而產(chǎn)生。

　　(5)職責劃分不清。組織內部職責劃分不清容易使不同崗位員工之間產(chǎn)生工作推諉或隨意插手，為組織內部沖突埋下隱患。研究表明，群體規模越大，任務(wù)越專(zhuān)門(mén)化，則越可能出現沖突;由誰(shuí)負責活動(dòng)的模糊性程度越高，沖突出現的潛在可能性就越大;管轄范圍的模糊性也增加了成員之間為控制資源和領(lǐng)域而產(chǎn)生的沖突。

　　(6)溝通不暢導致信息不完全。溝通是組織管理的重要職能之一，而不同的組織結構劃分又會(huì )影響溝通的方式與效果。由于強調組織功能的實(shí)現，一個(gè)完整的企業(yè)組織被分割成生產(chǎn)、采購、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等許多部門(mén)，這種分割不可避免地導致了企業(yè)信息溝通過(guò)程中的不暢或誤解，從而導致信息的不完全，造成員工或部門(mén)之間的隔閡，引發(fā)組織沖突。

　　(7)組織文化因素。組織文化是組織內成員共同認可的，被組織內部成員廣泛遵守的價(jià)值判斷和行為方式的總和。如果一個(gè)組織的文化氛圍推崇組織的整體性，鼓勵彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在組織中沖突的建設性結果就會(huì )得到彰顯;反之，沖突的破壞性結果就會(huì )遍布組織的各個(gè)角落。

　　二、管理者管理員工沖突面臨的挑戰

　　進(jìn)入21世紀，管理者面對的沖突類(lèi)型和緊迫性已大大不同，主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.隨著(zhù)員工受教育水平的提高，對知識型員工沖突如何進(jìn)行管理是管理者面臨的一個(gè)重大挑戰

　　20世紀50年代，著(zhù)名的管理學(xué)家彼得·德魯克首先提出知識型員工的概念，他認為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們既能充分利用現代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，而且還具有較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識的能力。知識型員工沖突除了具有一般員工沖突的特點(diǎn)外，還有著(zhù)自身的特點(diǎn)：由于較系統的學(xué)習了相關(guān)的理論知識，因此他們更容易與組織原有系統產(chǎn)生沖突;由于知識型員工多為80后員工，有著(zhù)較強的個(gè)性特征，容易使沖突在短時(shí)間內激化，對沖突的管理更加困難。

　　2.網(wǎng)絡(luò )與信息技術(shù)的發(fā)展，大大加快了信息的傳播速度，使管理者處理沖突時(shí)不得不考慮更多的因素

　　信息技術(shù)的發(fā)展使員工更容易獲得對自己有利的信息，使企業(yè)與員工之間的信息不對稱(chēng)性發(fā)生改變，而企業(yè)對于員工的了解并沒(méi)有因此而增加，這使得管理者在處理員工沖突時(shí)不得不考慮更多的因素。另一方面，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展使個(gè)人與企業(yè)的沖突更容易擴大化，增加了企業(yè)處理的難度，并對企業(yè)形象的影響進(jìn)一步增大。

　　3.隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)管理者面臨越來(lái)越多的因文化差異而引起的員工沖突

　　隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)規模的不斷擴大，許多企業(yè)慢慢成長(cháng)為跨國公司。然而，不同國家和地區所具有的文化具有很大差異，因此企業(yè)所面臨的文化沖突越來(lái)越多。這就要求企業(yè)管理者必須深入了解各種不同文化的差異，制定相應的預防機制和措施，降低文化沖突的影響。

　　4.隨著(zhù)相關(guān)法律法規的不斷完善，為管理者處理員工沖突提出了更高的要求

　　為了進(jìn)一步保障員工的利益，國家于2007年頒布了新的《勞動(dòng)合同法》。另外，勞動(dòng)和社會(huì )保障的相關(guān)法律法規也在不斷地完善中。這些法律法規的制定和完善在規范勞資雙方關(guān)系的同時(shí)，也為企業(yè)管理者處理員工沖突提供了法律框架。

　　三、管理者應對員工沖突的原則和相應措施