現在問(wèn)許多的企業(yè)老板“現在最缺少什么?”，幾乎異口同聲的答復均是“缺人”!“可為什么呢”?又幾乎無(wú)語(yǔ)。

　　“遠親近臭”招人無(wú)數

　　案例解析：山東某制藥企業(yè)雖為上市公司，但地處偏遠，生產(chǎn)人員尚可發(fā)掘當地勞動(dòng)力，但銷(xiāo)售人員因為需要經(jīng)常異地出差及需要醫學(xué)知識非可勝任，所以年年都會(huì )花大力氣從全國各高等專(zhuān)業(yè)院校招聘專(zhuān)業(yè)對口的學(xué)生進(jìn)行培養，然而最近幾年的經(jīng)營(yíng)數據統計看出：新近員工的異動(dòng)率高出公司整體異動(dòng)率的3倍;另最為殘酷的是每年招進(jìn)來(lái)的人本來(lái)也少的可憐。這直接導致的后果是客戶(hù)服務(wù)跟不上，嚴重限制了企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)發(fā)展。

　　為何招不來(lái)人?經(jīng)過(guò)洞察，該企業(yè)人員招聘的學(xué)生群體因為其專(zhuān)業(yè)性，所以面向的對象很狹窄，就是那些醫學(xué)院，而且就是醫藥專(zhuān)業(yè)，本來(lái)很少，而且學(xué)長(cháng)學(xué)妹的大家的溝通范圍又不寬。同時(shí)企業(yè)在招聘時(shí)，經(jīng)常是能夠應聘到公司的給予來(lái)回的費用報銷(xiāo)，而沒(méi)有應聘成功的則不給予報銷(xiāo)費用。因為筆者也畢竟是從學(xué)校走出來(lái)的，相對了解大學(xué)生的心態(tài)，后又經(jīng)過(guò)和某些大學(xué)生的談話(huà)，深刻了解到這些學(xué)生的心態(tài)：應聘成功無(wú)話(huà)可說(shuō)，或者能夠和同學(xué)們吹噓一番;應該不成功，打死也不能說(shuō)自己不行，只能說(shuō)“這個(gè)企業(yè)太差”,云云。長(cháng)此以往，在一個(gè)學(xué)校因為這樣的事情出現一點(diǎn)，可能整個(gè)企業(yè)都招不到人;特別是那些以往沒(méi)有應聘成功而又可能在醫院擔當責任職能的醫生，相信因為以前的遭拒陰影不但會(huì )影響藥品的銷(xiāo)售，估計談起這個(gè)企業(yè)，對他的學(xué)妹學(xué)弟可能也不會(huì )有太多的好話(huà)了。

　　破解之法：遠親近臭。當問(wèn)詢(xún)企業(yè)管理人員“那些應聘成功的人員對報銷(xiāo)幾十元的費用非常在乎嗎?“得到的答復是不在乎，但筆者告訴他們“沒(méi)有應聘成功的人員非常在乎”，后來(lái)我將調研的狀況進(jìn)行總結后，告訴他們只需要“遠香近臭”一招破解。何為“遠香近臭”?即只給失聘者報銷(xiāo)來(lái)回的費用，只要郵寄票據了，則給其報銷(xiāo)來(lái)回的費用，且附帶一封信，講述為何不能合作的原因，并表示真心的祝愿和未來(lái)保持溝通的愿望。為節約費用，反而不給應聘成功的人員進(jìn)行費用的報銷(xiāo)，因為什么?工作機會(huì )的獲取需要些費用支付應該是值得的。

　　獲得效益：在后來(lái)改方案的實(shí)施過(guò)程中，筆者同人力資源部門(mén)一起，保持了對失聘者的連續兩年的回訪(fǎng)，在那些去了鄉鎮醫院的學(xué)生中，很快有部分人員成為了當地醫院的主要醫生，因為其對該企業(yè)的熟悉，源于多年的溝通熟悉，所以在其推動(dòng)下大量的藥品是該企業(yè)的。而對于其所在的原來(lái)學(xué)校，由其介紹和推薦來(lái)的學(xué)生也大有人在。對于企業(yè)不但獲取了上述的招聘資源，拓寬了人脈資源，我相信隨著(zhù)該工作的深入開(kāi)展，這些人脈資源就是未來(lái)企業(yè)有待發(fā)掘的金礦，同時(shí)也是企業(yè)品牌的核心價(jià)值表現。

　　“近家管理”激活銷(xiāo)售

　　案例解析：2005年的北京，我任職于某北京分公司總經(jīng)理。在經(jīng)過(guò)半個(gè)月和大家的熟悉和磨合后，我發(fā)現很多員工經(jīng)常處于精神頹靡狀態(tài)，工作無(wú)精打采，難道是企業(yè)的管理文化問(wèn)題?經(jīng)過(guò)和大家的深度溝通，筆者了解到原來(lái)這些員工太累了：工作累，本來(lái)做快消品銷(xiāo)售的，就是要靠自己的腿勤，豈能輕松?另核心的原因在于，由于北京的房?jì)r(jià)太高，好多人員將家安置在通州、什么河北的三河等，那每天到北京公司來(lái)報到，只是路途時(shí)間每天可能就要5個(gè)小時(shí)左右。怪不得每天工作不結束，人就累的不行!這樣的狀態(tài)怎么能夠將工作做好呢?同時(shí)我發(fā)現各終端的導購員也是這樣!理貨員也是這樣!北京的交通本來(lái)就擁擠，即使在北京市內，地鐵轉公交，公交轉地鐵的，我統計了下，公司員工平均工作期間的上下班在途時(shí)間平均超過(guò)了1.5小時(shí)。如果將該時(shí)間用在工作呢，那又能產(chǎn)生多少銷(xiāo)售業(yè)績(jì)呢。

　　破解之法：“近家管理”。在了解該情況后，我首先改變了公司原有的上下班都開(kāi)會(huì )的制度，變成了部分人員參加早會(huì )，部分人員參加晚會(huì )的制度。其次對員工的家庭住址、主要工作地進(jìn)行了一定的統計，在資源的情況下，進(jìn)行了業(yè)務(wù)區域的換防，將業(yè)務(wù)員盡可能地調動(dòng)回其家庭所在地或交通最便利處，將導購員調動(dòng)到其家庭最近的終端。再者我做了如下的倡議，希望大家能夠將節約出來(lái)的時(shí)間有一半多放在工作上，這樣你可以多勞多得多收入，另一半多放在家庭和休息上，這樣身體好家庭好才能工作好。最后我在辦公室多安排了一個(gè)內勤，專(zhuān)門(mén)負責這些被“近家”調整人員的工作紀律和考勤。

　　獲得效益：這些人員的被近家安置，不僅僅是上述的時(shí)間節余后能夠多用于工作，而且由于近家，社會(huì )資源也能夠被更好地整合。因為感恩于公司對其人性化的重新安置，這些人員的工作積極性和潛能得以激發(fā)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)當然有很大的增長(cháng)了。

　　“家庭管理”促其奮進(jìn)

　　案例解析：同樣是在北京分公司期間，在我進(jìn)行上述的改革后，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)得以明顯提升，員工之間的氣氛得以融洽地融合，日常大家在一起就像一家人一樣，所以我在盡職期間的第三個(gè)月開(kāi)始今開(kāi)始進(jìn)行月度大會(huì )家庭化的探索。首先我們來(lái)分析一個(gè)“人”。我們都知道，我們自己除了動(dòng)物本能的人的要素外，尚是一個(gè)家庭人，我們需要對家庭負責，我們需要對孩子進(jìn)行言傳身教，那么我們的管理如果借助家庭化的管理，那是否就更加能夠對員工進(jìn)行更好的激勵先進(jìn)，促發(fā)后進(jìn)呢?答案是顯然的。

　　破解之法：員工管理家庭參與化。2006年春天后工作的第二天，北京市廣外某河邊公園，將近200人的家庭員工會(huì )議在園地中順利召開(kāi)。首先由我負責代表公司對大家一年來(lái)的工作表示感謝，并將下年度的工作設想進(jìn)行宣貫。在宣貫時(shí)引導大家思考自己的工作應該如何更好完成。其后，我和大家分享了作為一個(gè) “人”，應該具備的對自己、對工作、對家庭和子女的責任和義務(wù)等，重點(diǎn)談了如何對家庭的責任行駛，如何對孩子進(jìn)行言傳身教等的分享，以此引發(fā)了所有參會(huì )人員的共鳴。其次我宣布了上年度優(yōu)秀員工的獎勵，在頒獎的過(guò)程中，讓優(yōu)秀員工進(jìn)行自我的工作總結，讓其婚姻對象對其的生活和工作表現進(jìn)行描述，讓其子女對其的愛(ài)戴及感受進(jìn)行發(fā)言。這樣的頒獎會(huì )議簡(jiǎn)直成了一個(gè)家庭勵志的最好的宣揚片。緊隨其后的就是讓所有的員工進(jìn)行下年度工作的思考，后選擇了部分表現不是非常優(yōu)秀的員工進(jìn)行表決心，講述下年度的工作計劃、生活計劃等，每個(gè)人的計劃當場(chǎng)做，并且由其對象或者子女進(jìn)行簽字，沒(méi)有對象的，呵呵，讓其相處的朋友進(jìn)行簽字。