很多管理者已經(jīng)意識到，但卻沒(méi)有真正重視一個(gè)問(wèn)題：90后管理—如何讓正在大量涌進(jìn)企業(yè)的職場(chǎng)新人們，快速融入并創(chuàng )造價(jià)值。這是《經(jīng)理人》通過(guò)調查得出的結論。但是，不管主動(dòng)還是被動(dòng)，一場(chǎng)沖擊傳統管理思路和做法的戰爭，已然來(lái)臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會(huì )比當年探討80后更猛烈�？梢赃@樣說(shuō)，除非你拒絕90后，否則，這場(chǎng)戰爭沒(méi)有哪家企業(yè)，沒(méi)有哪個(gè)管理者，能夠置之不理，悄無(wú)聲息地躲過(guò)去，相反……

　　90后需要怎樣的管理方式?

　　80后可以被價(jià)值驅動(dòng)，如果滿(mǎn)足了利益，他們可以忍受與權利核心保持距離，可以忍受組織規則和目標的不明確，但90后只能被興趣驅動(dòng)，他們要求平等地分享權利，通過(guò)個(gè)人聯(lián)絡(luò )來(lái)影響決策、解決爭端，他們無(wú)法接受一切模糊帶來(lái)的不確定性。

　　很多管理者已經(jīng)意識到，卻還沒(méi)有真正重視一個(gè)問(wèn)題：90后管理—如何讓正在大量涌進(jìn)企業(yè)的職場(chǎng)新人們，快速融入并創(chuàng )造價(jià)值。這是《經(jīng)理人》通過(guò)調查得出的結論。但是，不管主動(dòng)還是被動(dòng)，一場(chǎng)沖擊傳統管理思路和做法的戰爭，已然來(lái)臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會(huì )比當年探討80后更猛烈�？梢赃@樣說(shuō)，除非你拒絕90后，否則，這場(chǎng)戰爭沒(méi)有哪家企業(yè)，沒(méi)有哪個(gè)管理者，能夠置之不理，悄無(wú)聲息地躲過(guò)去，相反，更要積極主動(dòng)地正視和面對。

　　從2011年、2012年開(kāi)始，90后陸續亮相職場(chǎng)，到2013年時(shí)，90后高校畢業(yè)生開(kāi)始大批進(jìn)入企業(yè)�！督�(jīng)理人》對百事食品、強生、IBM、寶潔、珠江投資等企業(yè)進(jìn)行了摸底調查，近兩年中，這些知名企業(yè)已吸納不少90后員工，雖然目前占員工比例一般只有百分之幾，但它們已經(jīng)意識到，這個(gè)趨勢不可阻擋，也會(huì )給企業(yè)管理帶來(lái)很多挑戰。有針對性、更系統的管理優(yōu)化，必將是一個(gè)全新課題—90后，他們需要怎樣的管理方式?如何讓他們進(jìn)行自我管理?

　　讓管理經(jīng)驗失靈的群體

　　較之80后，90后這個(gè)群體的特征更為明顯。專(zhuān)門(mén)研究90后管理的專(zhuān)家韓慶峰講述了幾個(gè)典型的案例：一家大型國企新接收了一批90后畢業(yè)生，上班第一天，好幾個(gè)人遲到，在按規定接受處罰時(shí)，其中一名員工拿出100元錢(qián)問(wèn)人力資源部領(lǐng)導：請問(wèn)，這個(gè)有沒(méi)有包月的? 在一家外資會(huì )計師事務(wù)所，8個(gè)新入職的90后，在培訓提前結束后玩起了殺人游戲，管理者進(jìn)行了勸阻，但無(wú)濟于事。事后合伙人找他們談話(huà)，他們給出的理由是：第一，我們沒(méi)有在工作時(shí)間玩;第二，這個(gè)團隊游戲有助于大家相互了解，方便今后工作;第三，請問(wèn)我們影響了誰(shuí)?

　　在一家電商公司，表現很好的一位90后員工，剛被提前轉正就提出了離職。他直言不諱地說(shuō)出了原因：“我上次提的意見(jiàn)已經(jīng)超過(guò)一個(gè)月了，我們主管總說(shuō)好，好，但就是不落實(shí)，既然這樣，我還是再找一家更懂得尊重我的公司吧!”

　　以上種種，不管發(fā)生多大的沖突，事實(shí)上，誰(shuí)都沒(méi)有錯!那么對90后來(lái)說(shuō)，究竟怎樣的管理才適合他們呢?

　　管理者應淡化權威和控制

　　2010年富士康的14起員工自殺事件，造成了11死3傷的悲劇，這些受害者中，最大的24歲，最小的17歲，平均年齡20.6歲，平均入職時(shí)間不足6個(gè)月。在韓慶峰看來(lái)，“連環(huán)跳”的實(shí)質(zhì)，是這些90后對富士康的軍事化管理和精密控制說(shuō)NO，甚至不惜以生命為代價(jià)。在富士康的高壓管理下，新員工進(jìn)入工廠(chǎng)后，社會(huì )關(guān)系被打散，造成了嚴重的關(guān)系碎片化，在幾十萬(wàn)人的工廠(chǎng)里，沒(méi)有關(guān)系和情感維系的年輕人，就像游蕩的一個(gè)個(gè)孤獨的靈魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主體正在從80后向90后轉變。事實(shí)上，老的模式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足90后的需求，進(jìn)而導致管理失控。對于90后來(lái)說(shuō)，他們需要的是對話(huà)，而不是控制。

　　90后活在自我認可的價(jià)值體系中，這和80后已有明顯的區別。80后要求的是利益，90后要求的是權利。80后可以被價(jià)值驅動(dòng)，如果滿(mǎn)足了利益，他們可以忍受與權利核心保持距離，可以忍受組織規則和目標的不明確，但90后只能被興趣驅動(dòng)，他們要求平等地分享權利，通過(guò)個(gè)人聯(lián)絡(luò )來(lái)影響決策、解決爭端，他們無(wú)法接受一切模糊帶來(lái)的不確定性。

　　這便是90后的可怕之處，也引發(fā)了很多問(wèn)題。在以往的管理體系中，只要適當調整，就可滿(mǎn)足80后的基本價(jià)值需求。但90后們會(huì )從管理者那里分享權利，來(lái)獲得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父馬云已經(jīng)退居二線(xiàn)，他非�？隙ǖ囊稽c(diǎn)是，現在和未來(lái)為淘寶做出最大貢獻的，正是80后和90后。韓慶峰認為，面對90后，管理者要淡化權威，淡化絕對的服從，直至最終放棄權威。譬如，現在的90后，他們獲取信息的渠道和溝通方式，已經(jīng)發(fā)生很大變化，一些管理者很難找到的資料和數據，他們通過(guò)微博、微信等很快就能解決。對于一部分70后、80后管理者來(lái)說(shuō)，有時(shí)不得不承認自己OUT了。

　　現實(shí)中很多情況是這樣的。一個(gè)90后會(huì )問(wèn)領(lǐng)導：“我必須聽(tīng)誰(shuí)的，我又可以不聽(tīng)誰(shuí)的?”顯然，他們是用不同的視角來(lái)看待權利，無(wú)論是擺脫控制，還是平等對話(huà)。90后最現實(shí)的權利，就是獲取資源、控制進(jìn)度、自主地工作，至少在一定范圍內擁有“自治權”。

　　成為教練式管理者

　　了解并學(xué)會(huì )與90后溝通，是未來(lái)領(lǐng)導者必做的功課之一。因為，你已經(jīng)無(wú)法回避與他們?yōu)槲�。百事食品華北區人力資源經(jīng)理呂潁澤向《經(jīng)理人》表示，對于90后新員工，在剛入職的一兩年內，百事食品會(huì )采取類(lèi)似“師傅帶徒弟”的方式，讓他們盡快適應并進(jìn)入角色，再根據不同員工的情況，轉換相應的崗位。珠江投資人力資源與行政管理中心副總經(jīng)理李素梅告訴《經(jīng)理人》，90后的溝通方式，90后所能適應的內部文化，都在沖擊管理者的傳統思維。

　　韓慶峰認為，教練式管理者，會(huì )比較符合90后的胃口，會(huì )引導他們自己去發(fā)現并解決問(wèn)題，因為90后需要的不僅僅是目標，更應是工作態(tài)度、方法和解決方案。相比傳統管理者那樣給標準答案，90后更愿意自己搞定。

　　強生中國招聘總監王子劍告訴《經(jīng)理人》，針對90后新員工，強生安排了大量的入職培訓，有針對性地讓這些職場(chǎng)新人快速進(jìn)入角色。IBM人力資源高級經(jīng)理金敏也告訴《經(jīng)理人》：現在接受培訓的主體就是90后。

　　這里還有一個(gè)不錯的例子：一位總監訓練部門(mén)新來(lái)的助理，他不是簡(jiǎn)單地結合手頭的工作來(lái)指導她，而是將助理的工作分解成很多模塊，然后訓練她從頭開(kāi)始一個(gè)個(gè)地做起。第一周，要求她從最簡(jiǎn)單的復印、傳真開(kāi)始;第二周，要求去思考這些工作中如何提高效率、節省成本。接下來(lái)的兩周，安排她學(xué)習如何處理郵件，要求部門(mén)所有人將涉及部門(mén)間溝通協(xié)調的郵件都抄送給她，由她負責溝通并進(jìn)行回復。再接下來(lái)，是接聽(tīng)電話(huà)、接待訪(fǎng)客、潤色PPT、組織部門(mén)活動(dòng)等。在3個(gè)月時(shí)間里，她每天有明確的訓練目標，學(xué)會(huì )了把每一件簡(jiǎn)單的事情做好，慢慢成長(cháng)為這個(gè)部門(mén)歷史上最優(yōu)秀的助理。

　　管好90后要“對人不對事”

　　很多管理者，經(jīng)常在批評下屬時(shí)說(shuō)，“我對事不對人”，言外之意大家都懂，這一直是金科玉律式的說(shuō)法。但是，對于90后，至少這句話(huà)就不靈了，管理者也要改變管理思維，要換成“對人不對事”。

　　一個(gè)新員工搞砸了一項工作，你的判斷是因為經(jīng)驗不足，所以，手把手交給了他正確的做法�？墒菦](méi)過(guò)多久，同樣的情況第二次發(fā)生了，你認為他不夠熟練，所以又教了一遍，結果同樣的錯誤再次發(fā)生。這樣的事情，會(huì )更多地出現在90后新員工身上，你將怎么判斷和處理?

　　總體來(lái)說(shuō)，90后的學(xué)習和記憶能力是很強的，特別是短期的，但是，可能是馬虎、上心程度不夠，才會(huì )屢屢犯同樣的錯誤，甚至也可能是有意的，因為他們不愿意被一味地管理。因此，解決這類(lèi)問(wèn)題，重點(diǎn)應該在“人”上。舉個(gè)現實(shí)中的例子，一家公司的辦公室主任，手下有一名90后，最近跑來(lái)找領(lǐng)導說(shuō)要參加公司內部的崗位競聘。從內心里，這位主任不希望他參加，也不認為他有能力競聘上，但最終還是被年輕人的沖勁兒和熱情打動(dòng)了，并且給予了幾點(diǎn)中肯的建議，還不忘鼓勵和支持一番。最終，雖然這個(gè)90后沒(méi)有競聘成功，但是也很意外地得到了第二名，讓他不帶任何遺憾地回到了原崗位，踏踏實(shí)實(shí)地重新工作，最后成為了部門(mén)骨干。事實(shí)上，90后一開(kāi)始都有很高的心氣兒，總想挑戰，后來(lái)這個(gè)年輕人也明白了一點(diǎn)：在任何崗位上，都能干出成績(jì)。

　　說(shuō)到這兒，針對90后這個(gè)完全不同的群體的管理，我們只講到了冰山一角。需要強調的是，作為管理者，不論愿意或不愿意，未來(lái)，都將與90后為伍，甚至將成為他們中的一員。如果用90后的思維管理90后，這是個(gè)值得研究的新話(huà)題，不要寄希望于改變他們，而是順應趨勢，熟悉他們的溝通方式，了解他們的價(jià)值取向，把自己從對這些年輕新人的偏見(jiàn)和抱怨中解放出來(lái)，做一次清零，重新思考并再出發(fā)。