領(lǐng)導生命周期理論為我們提供了一個(gè)十分有益的模式，它告訴我們什么才是最有效的領(lǐng)導，那就是管理者能夠根據各種特定環(huán)境進(jìn)行正確的領(lǐng)導。以下是yjbys小編搜集整理的員工管理中的領(lǐng)導生命周期理論分析，和大家一起分享。
領(lǐng)導生命周期理論
領(lǐng)導生命周期理論是由美國心理學(xué)家科曼首次提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德進(jìn)一步發(fā)展而形成的。這個(gè)理論認為，領(lǐng)導的有效性受三個(gè)維度的影響，一是領(lǐng)導者對工作的要求，二是領(lǐng)導者對員工的關(guān)心程度，三是員工的成熟程度。這里的成熟度不能用年齡或生理狀態(tài)來(lái)衡量，主要指下屬的心理、經(jīng)驗、技術(shù)、能力、教育背景、責任意識。
赫西和布蘭德將員工的成熟程度定義為對自己行為負責任的能力和意愿兩個(gè)方面。能力主要是指員工是否具備工作所需的知識和技能，如果員工具有工作所需的知識和技能，而且非常充足，那么他就不需要領(lǐng)導過(guò)多的指導，否則就希望領(lǐng)導給予更多的幫助和扶持;意愿是指員工的心理成熟度，員工是否愿意做事，做事的動(dòng)機強度，當員工心理非常成熟時(shí)，做事就不需要領(lǐng)導過(guò)多的關(guān)心和指導，也就是不需要太多的外部激勵，員工可以從工作本身找到樂(lè )趣，主要采取內部激勵。隨著(zhù)員工的成熟度逐漸提高，領(lǐng)導者不但可以減少對工作的控制行為，而且還可以減少對員工的關(guān)系行為。即由高工作低關(guān)系(
命令)向高工作高關(guān)系(說(shuō)服)、高工作低關(guān)系(參與)、低工作低關(guān)系(授權)逐步轉變。圖中第一象限表示，當員工非常不成熟時(shí)，員工需要領(lǐng)導者給予幫助和指導，而且這種幫助和指導越具體越好，比如做什么，怎么做。所以要采取“高工作、低關(guān)系”的命令式的領(lǐng)導方式。
第二象限表示，當員工初步成熟時(shí)，則需要“高工作高關(guān)系”的說(shuō)服式領(lǐng)導方式，高工作是為了補償下屬的能力不足，而高關(guān)系能促使下屬愿意按照領(lǐng)導的意圖行事。第三象限表示，當員工比較成熟時(shí)，領(lǐng)導應減少工作行為，鼓勵下屬參加決策，采用“低工作、高關(guān)系”的參與式領(lǐng)導方式。第四象限表示，當員工高度成熟時(shí)，采取“低工作、低關(guān)系”的領(lǐng)導行為更加有效。此時(shí)員工既能勝任工作又愿意承擔責任，領(lǐng)導應給予員工充分的自主權，相信他們，支持他們，如果這時(shí)領(lǐng)導過(guò)多地干預他們的工作反而會(huì )產(chǎn)生負作用。由此可見(jiàn)，有效的領(lǐng)導應該根據下屬的成熟程度以及情景的需要采取不同的領(lǐng)導風(fēng)格。
領(lǐng)導生命周期理論在企業(yè)員工管理中的應用
企業(yè)員工的心理和行為特點(diǎn)在員工職業(yè)生涯的各個(gè)階段表現是不同的，比如員工從剛參加工作到退休所面對的工作中的各種情況，是由不成熟發(fā)展到成熟的過(guò)程，因此對企業(yè)員工的管理可按照領(lǐng)導生命周期理論的四個(gè)象限進(jìn)行管理，具體有以下四個(gè)階段：
(一)員工不成熟階段
根據領(lǐng)導生命周期理論，應采用“高工作、低關(guān)系”命令式領(lǐng)導模式。“命令”型的管理，相當于一言堂，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導者直接給員工下命令，因為員工剛入職場(chǎng)，面臨新的工作環(huán)境，接觸一份全新的工作，一切都要重頭開(kāi)始，他們希望通過(guò)自身的努力能盡快熟悉工作，希望企業(yè)能夠提供他們更多的指導和幫助，使其盡快適應新環(huán)境和新工作。因此，在員工入職的初期主要采用是單向溝通，直接告知他們該做什么，怎么做，明確員工的崗位職責，了解所需要的專(zhuān)業(yè)技能，使員工明確自己的發(fā)展規劃和前景，產(chǎn)生工作動(dòng)力并為之奮斗。
同時(shí)給員工提供支持性行為，以緩解員工面對新環(huán)境的緊張和不適，可以通過(guò)非正式的溝通形式，鼓勵員工積極融入企業(yè)團隊中，增強員工的歸屬感。另外還要在各方面嚴格管理，用企業(yè)規章制度來(lái)約束和規范員工的行為，塑造良好的企業(yè)文化。督促員工認真履行自己的職責，做好本職工作，不斷提高自己的工作能力，盡快適應工作環(huán)境和組織的發(fā)展。
(二)員工初步成熟階段
根據領(lǐng)導生命周期理論，比較適合“高工作、高關(guān)系”說(shuō)服式領(lǐng)導模式。這個(gè)階段員工雖然基本適應了企業(yè)的工作環(huán)境，對工作目標有了比較清晰的了解，有一些執行基本工作任務(wù)的意愿，但仍缺乏豐富的專(zhuān)業(yè)知識和足夠的工作技能、工作能力，不能獨立承擔全部工作職責，所以，工作主動(dòng)性、積極性及責任感比較弱。在這種情況下，作為企業(yè)領(lǐng)導者，有必要對員工實(shí)施必要的幫助和指導。
領(lǐng)導可以采用雙向溝通的方式，一方面要對員工工作中的技能薄弱環(huán)節有針對性地進(jìn)行培訓，提高其工作技能和經(jīng)驗，使員工在較短時(shí)間內掌握必要的技能，另一方面領(lǐng)導者對于員工在工作中偶爾出現的失誤給予充分的理解和寬容，創(chuàng )造和諧寬松的工作氛圍和構建良好的企業(yè)文化，幫助員工做好職業(yè)生涯規劃，充分調動(dòng)他們的積極性，對于員工的每一點(diǎn)進(jìn)步都要給予及時(shí)的引導和鼓勵，使其盡快成熟起來(lái)。
(三)員工比較成熟階段
根據領(lǐng)導生命周期理論，比較適合“低工作、高關(guān)系”參與式領(lǐng)導模式。因為這個(gè)階段員工的工作能力提高，工作技能豐富，工作經(jīng)驗也有所積累，能夠對所承擔的工作負責，工作中有自己獨立的思考及解決問(wèn)題的對策，經(jīng)常希望按照自己的思路來(lái)工作，不愿意領(lǐng)導下達更多的指令來(lái)約束自己。他們對自己的職業(yè)生涯有了比較清晰的規劃和定位，但工作熱情并不高漲。
因此，要充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，還需要對這一階段的員工加強有針對性的管理，比如，領(lǐng)導在制定計劃或做決策時(shí)可以適當讓這些員工參與，征求他們的意見(jiàn);在工作中尊重他們的想法，給他們一定的自主權。如果員工感到能為組織的發(fā)展獻計獻策，在組織中實(shí)現自身的價(jià)值，員工會(huì )為自己的出色表現而感到自豪和驕傲。
(四)員工高度成熟階段
根據領(lǐng)導生命周期理論，應采用“低工作、低關(guān)系”授權式領(lǐng)導模式。這個(gè)階段的員工工作能力強，自信心和責任感都較強，愿意承擔工作責任，能夠獨立做出正確的決策，對企業(yè)文化有了深層次的認識，認同組織的管理理念和管理方法，對自己職業(yè)生涯規劃的實(shí)現也有了明確的路徑和實(shí)現這一規劃的動(dòng)力，并能將自己的發(fā)展目標與企業(yè)目標有機地結合起來(lái)。他們成了企業(yè)里的骨干力量，在企業(yè)資源優(yōu)化配置和企業(yè)績(jì)效創(chuàng )造中發(fā)揮了不可估量的作用。這一階段的員工的需求達到了比較高的層次，即自我價(jià)值的實(shí)現。
因此，對于這個(gè)階段的員工的管理要采用授權的領(lǐng)導模式，支持他們獨立思考、研究、決策，為他們掃清工作中的障礙。比如，為員工創(chuàng )造公平、公正的工作環(huán)境，制定合理并有激勵作用的薪酬制度，最大限度發(fā)揮他們的才能及主人翁的精神，充分發(fā)揮員工的價(jià)值和潛能，為企業(yè)創(chuàng )造更大的貢獻。