企業(yè)的運作效率取決于兩個(gè)要素，一是員工的能力和熱情；二是結構效率，即組織架構的合理性。后者常常被企業(yè)所忽視，實(shí)際上，結構效率和精心的組織設計對于任何企業(yè)的成長(cháng)都具有至關(guān)重要的意義。
一個(gè)員工表現出色但是缺乏結構效率的企業(yè)，可能會(huì )成長(cháng)，但是伴隨著(zhù)高風(fēng)險；相反，一個(gè)結構效率高的企業(yè)，即使員工個(gè)人能力平平，仍可以富有成效地整合員工的努力而獲得發(fā)展，并可以通過(guò)人員引進(jìn)、培訓、激勵來(lái)實(shí)現企業(yè)的穩步成長(cháng)。
結構缺陷釀危機
多年從事企業(yè)管理咨詢(xún)的魏延軍介紹了這樣一個(gè)實(shí)例：S公司創(chuàng )辦于一年前，主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò )的技術(shù)解決方案和設備安裝服務(wù)。經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，人員規模迅速擴大，總經(jīng)理也成功地招募到了營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)等領(lǐng)域富有經(jīng)驗和能力的員工來(lái)?yè)沃匾毼�，公司上下都充滿(mǎn)著(zhù)發(fā)展的沖動(dòng)。S公司的組織架構也自然形成了這樣的格局，即依據職能劃分為營(yíng)銷(xiāo)部、技術(shù)部、采購部、工程部四個(gè)部門(mén)，另有行政助理和財務(wù)人員，四個(gè)部門(mén)經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。但是最近總經(jīng)理頗為撓頭：
1.隨著(zhù)業(yè)務(wù)和客戶(hù)增多，自己越來(lái)越感到分身乏術(shù)。
2.四個(gè)部門(mén)之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來(lái)越多。
3.部門(mén)之間不協(xié)調引起的客戶(hù)投訴也開(kāi)始增多。
4.技術(shù)部經(jīng)理最近被競爭對手挖走，帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下子被抽空了，而且大量項目的技術(shù)資料在技術(shù)部經(jīng)理和骨干的大腦中被帶走了。
魏延軍認為，S公司的問(wèn)題在于沒(méi)有意識到初創(chuàng )期的結構缺陷所導致的效率低下問(wèn)題，使其持續發(fā)展面臨幾個(gè)挑戰：
首先，由于未能形成合理的授權結構，隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。
其次，公司各個(gè)職能部門(mén)都有很強的能力，但沒(méi)能整合成一個(gè)團隊進(jìn)行運作，協(xié)調困難不能簡(jiǎn)單地歸咎于溝通問(wèn)題，而是目前的組織架構下必然產(chǎn)生的摩擦。
再次，公司的運作基本上是部門(mén)導向和職能導向，而不是客戶(hù)導向，官僚主義、部門(mén)主義等“企業(yè)病癥”已經(jīng)顯現。
最后，公司運作中個(gè)人色彩濃厚，個(gè)人的能力和知識沒(méi)能有效地沉淀為公司的能力和知識；同時(shí)，公司的資源并沒(méi)有掌控在公司手中，而是掌控在個(gè)人手中，個(gè)別員工流動(dòng)會(huì )給公司造成極為被動(dòng)的局面。