“每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類(lèi)排序，其基本構想就是強迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導對他們領(lǐng)導的團隊進(jìn)行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是最差的10%。如果他們的管理團隊有20個(gè)人，那么我們就想知道，20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)人是誰(shuí)——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。”
正確對待不能勝任工作的員工對保持組織活力至關(guān)重要
員工的素質(zhì)和人才儲備的質(zhì)量直接決定了企業(yè)未來(lái)的成功。面對激烈的市場(chǎng)競爭，很多企業(yè)根據績(jì)效對員工進(jìn)行考核和分類(lèi)管理，績(jì)效最好的20%是A類(lèi)、中間的60%-70%是B類(lèi)，業(yè)績(jì)最差的10%是C類(lèi)。但是，在這一過(guò)程中存在的一個(gè)問(wèn)題是，企業(yè)在獲得了評估結果后的執行力度普遍不夠。尤其是在處理表現不好的 C類(lèi)員工時(shí)，管理層常常因為這個(gè)問(wèn)題很棘手而對此采取回避的態(tài)度，沒(méi)有執行相應的措施。 在過(guò)去的五年中，美國學(xué)者貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·邁克（Ed Michaels）就這方面的問(wèn)題研究了許多企業(yè)。他們調查了112家公司的13000名管理人員，深入研究了27 家公認的擅長(cháng)于保留高素質(zhì)員工的企業(yè)。最后發(fā)現，越來(lái)越多的成功企業(yè)不僅是依靠有效的A類(lèi)B類(lèi)員工管理，更是依靠對C類(lèi)員工的妥善處理措施。事實(shí)證明， “讓C類(lèi)員工走人”的制度對保持組織的活力幫助極大。 成功企業(yè)是如何做的呢？貝絲等人從優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐當中總結出來(lái)一套規律，并把它比喻為 “天鵝絨手套中的鐵手”，建議企業(yè)需要建立一套嚴格的制度來(lái)處理績(jì)效差的經(jīng)理人員，同時(shí)，以一種更加人性化的態(tài)度對待他們。
�。ㄒ唬〤類(lèi)員工的成本，你考慮過(guò)嗎？ 我們知道，2:8定律在企業(yè)員工績(jì)效評價(jià)的體現—20%的成員為組織創(chuàng )造了80%的利潤。這20%的員工就是A類(lèi)員工，杰克·韋爾奇對A類(lèi)員工進(jìn)行過(guò)理想化的描述，“他們激情滿(mǎn)懷、勇于擔負責任、思想開(kāi)闊、富有遠見(jiàn)。他們不僅自身充滿(mǎn)活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)娜�。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)情趣”。貝絲等人的研究也證明了這一論斷，他們研究了兩家公司，其中一家的A類(lèi)經(jīng)理為利潤增長(cháng)貢獻了80%，另一家企業(yè)的Ａ類(lèi)經(jīng)理為公司的利潤增長(cháng)做出了130%貢獻了。為什么是130%呢？原因就在于，一部分業(yè)績(jì)最差的員工不僅沒(méi)有給組織帶來(lái)利潤的增長(cháng)，還給企業(yè)的盈利帶來(lái)負增長(cháng)。