一家有著(zhù)六十多年的老國企，這兩年因為經(jīng)濟形勢原因，公司效益一直提不去上，現在已經(jīng)處于賣(mài)股票、土地等資產(chǎn)來(lái)維持經(jīng)營(yíng)目標。為了進(jìn)一步縮減成本，公司計劃過(guò)完年以后，要開(kāi)始著(zhù)手全員降薪，而且幅度還不小。因為這樣的原因，預感明年估計會(huì )有較多人提出離職。那么作為HR，在公司效益不好，如何預防員工離職?

　　這樣的情境應該說(shuō)也是常有的現象，在競爭激勵的當下，很多企業(yè)由于面臨市場(chǎng)的壓力和變化而導致經(jīng)營(yíng)受阻，人心不穩是正常的表現。“老中醫看病”，藥方好開(kāi)，可是并很難治!因為不同的個(gè)體差異會(huì )帶來(lái)不同的治愈效果，企業(yè)亦然，而且企業(yè)的差異更大。

　　首先，將可能出現的情況與主管領(lǐng)導甚至企業(yè)老總，坐下來(lái)認真溝通和分析。先提出自己對于降薪的風(fēng)險和可能的狀況的分析，然后聽(tīng)取領(lǐng)導的意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)權衡作出決策。這里，誰(shuí)都知道降薪是沒(méi)有辦法的辦法，但是是否可以通過(guò)調整薪酬分配機制來(lái)改觀(guān)現狀，這一點(diǎn)務(wù)必提出來(lái)供領(lǐng)導參考決策。

　　其次，好宣傳和動(dòng)員工作。無(wú)論采取哪種辦法，企業(yè)領(lǐng)導應該召開(kāi)員工大會(huì )，對目前企業(yè)面臨的情況向全體員工說(shuō)明，并對于采取的一些措施和辦法給全體員工講清楚。至于會(huì )議的發(fā)言和掌握的程度需要領(lǐng)導斟酌考慮好角度和分寸，感謝員工多年的努力和汗水，不希望在當前情況下出現分崩離析的局面，期盼大家理解企業(yè)的苦衷，應該奮發(fā)自救，努力做好份內的事情，渡過(guò)難關(guān)。實(shí)在不愿意繼續留在企業(yè)，也要及早告知部門(mén)領(lǐng)導和人資部門(mén)，由部門(mén)領(lǐng)導和人資予以協(xié)調和溝通解決。

　　第三，會(huì )后需要人資部門(mén)密切觀(guān)察員工的動(dòng)向，做好了解和勸慰工作。尤其對于一些核心崗位人員和技術(shù)管理骨干人員更要抓住，必要時(shí)可以提請企業(yè)領(lǐng)導出面進(jìn)行談話(huà)。另外人資可以通過(guò)走訪(fǎng)了解，聽(tīng)取員工的心聲，尤其是當下如何留住人維持生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)和建議進(jìn)行搜集整理。將員工的意見(jiàn)和建議與之前領(lǐng)導的某些決定進(jìn)行融合，調整和完善前期的方案，最后形成書(shū)面的方案提交給主管 領(lǐng)導和企業(yè)高層領(lǐng)導決策。

　　第四，大幅度的全員降薪，帶來(lái)的肯定有各種負面影響，特別是對于那些左右搖擺的人，甚至會(huì )散發(fā)一些不利于團結的謠言。因此在上述分類(lèi)上可先適當減員，把一些無(wú)足輕重的人員清理掉，用關(guān)鍵崗位的人員騰出薪資空間，從而減少降薪的比例。降薪是直接降低純收入，讓人沒(méi)有一點(diǎn)幻想，缺乏激勵性;而通過(guò)改變薪酬結構，增大浮動(dòng)工資的比例，讓大家樹(shù)立多勞多得的意識，從而激發(fā)更多人的斗志，與降薪的激勵性截然不同。

　　降薪受影響的不直接是被降的員工士氣，而且將直接或間接影響到留下員工信賴(lài)、政府信任、客戶(hù)信心等，也就是說(shuō)，大家多數都是觀(guān)望心態(tài)，直接要讓幾方全力支持公司未來(lái)發(fā)展，投入到公司所謂的創(chuàng )新改革中來(lái)，可不是那么容易的事。

　　建議企業(yè)在改革薪酬機制的時(shí)候，也改變一下用人機制，多多引入一些高學(xué)歷人才，高技術(shù)人才，適當解除一部分好逸惡勞員工的勞動(dòng)合同，讓大家有競爭意識。最重要的，還是從企業(yè)深層進(jìn)行梳理和整頓，改變舊有影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的障礙，”思想不變，一切都難變“，而領(lǐng)導干部是決定因素，需要各級領(lǐng)導干部率先轉變觀(guān)念，從自身做起。當然，頑疾可能不是一時(shí)半會(huì )兒就能夠剔除，要有步驟有理有節，不急不行，光急也不行，注意掌握好節奏。