在成為企業(yè)培訓師之前，我是美國國內稅務(wù)局(IRS)的一名職員和反公司欺詐專(zhuān)家，我接受的訓練是以非常規方式分析行為、獲取信息。在培訓師職業(yè)生涯的早期，我便發(fā)現大多數人都會(huì )偶爾對上司說(shuō)謊，其目的并不是掩飾欺詐行為，而是不愿說(shuō)出令人尷尬的問(wèn)題。如果大部分經(jīng)理都向自己的上司隱瞞了一些信息，導致CEO僅僅掌握部分事實(shí)和經(jīng)過(guò)粉飾的員工問(wèn)題，他又如何能積極主動(dòng)地推進(jìn)文化變革呢?
我發(fā)現了一種方法，就是經(jīng)常在位于黃金地段的酒吧、咖啡館和餐廳流連，仔細聆聽(tīng)人們的對話(huà)。就連我現在寫(xiě)這篇文章時(shí)，也是坐在一家星巴克咖啡店(Starbucks)里面，聽(tīng)一家制藥公司的幾位高級經(jīng)理討論他們的工作環(huán)境。我在咖啡店里消磨時(shí)光期間了解到的《財富》500強(Fortune 500)公司的問(wèn)題，比我攻讀沃頓商學(xué)院(Wharton)MBA時(shí)還要多。讓我們面對事實(shí)吧，大多數CEO都是在一個(gè)約定俗成的氣泡中工作。他們在安靜的董事會(huì )議室中制定戰略，在高檔午餐會(huì )上同投資界人士見(jiàn)面，乘坐私人飛機出差。所以，我建議他們脫下正裝，到附近的咖啡館待上一天，聽(tīng)聽(tīng)大家都在說(shuō)些什么。然后，再找一家正好開(kāi)放了優(yōu)惠時(shí)段的酒吧，喝幾杯蘇打水，聽(tīng)聽(tīng)人們的對話(huà)——你不太可能聽(tīng)到他們說(shuō)自己工作起來(lái)有多么快樂(lè )。這與CEO邊走邊聽(tīng)邊觀(guān)察的走動(dòng)式管理并無(wú)多大區別。
有一次，我受聘到一家大型石油公司對經(jīng)理們進(jìn)行培訓，教他們如何培訓自己的直接下屬(許多領(lǐng)導者在經(jīng)營(yíng)管理自己的部門(mén)時(shí)得心應手，但并不善于培訓下屬)。培訓是由人力資源主管安排的，因為她察覺(jué)了一個(gè)問(wèn)題。當我走進(jìn)教室時(shí)，沒(méi)有一個(gè)人笑出來(lái)——而把人逗笑本是我的一個(gè)拿手好戲。我關(guān)掉幻燈片，關(guān)上門(mén)，問(wèn)他們問(wèn)題出在哪里。沉默。于是，我將自己花費兩周時(shí)間準備的授課計劃扔進(jìn)垃圾筒，告訴他們我不會(huì )給他們上課。這令他們愈發(fā)不自在起來(lái)。所以，我給了他們一個(gè)選擇：如果你們將自己所有的困擾全都告訴我，我會(huì )在這里待一整天，將你們寫(xiě)給人力資源總監和總裁的話(huà)匯集起來(lái)，以匿名的方式交給他們。這樣，他們就能夠以集體而不是個(gè)人的名義說(shuō)出并提交問(wèn)題。
但是，我尚未取得他們的信任。所以我不得不解釋說(shuō)，大多數人都會(huì )向自己的上司說(shuō)謊，員工滿(mǎn)意度調查對于大部分公司來(lái)說(shuō)，并不會(huì )有多大作用。我對他們說(shuō)，要么繼續為自己的工作愁眉苦臉，要么就選擇相信我。人家花了錢(qián)，就是請我來(lái)上課的，如果我不按照要求把課講完，這次培訓費就算是打水漂了，而且還會(huì )因為這種驚人之舉，在我的培訓師生涯中留下污點(diǎn)�？墒墙�(jīng)理們說(shuō)，要是他們把心里話(huà)和盤(pán)托出，怕是要被炒魷魚(yú)的。所以，我就成了中間人。這下，大家才開(kāi)始七嘴八舌地踴躍發(fā)言，以至于我不得不提醒他們，別人講話(huà)時(shí)請不要打斷。
這一天結束時(shí)，我們已經(jīng)列出了一份完美的提綱交給人力資源總監，后者愉快地說(shuō)：“哇!可真是漫長(cháng)的一天啊。你們都做什么了?”我把報告遞給她，然后看著(zhù)她讀。她的笑容消失了，看著(zhù)我說(shuō)：“這個(gè)我們真的不知道。從年度調查來(lái)看，大家都很開(kāi)心啊。”我告訴她他們說(shuō)了謊，便收拾東西準備離開(kāi)�？山酉聛�(lái)，她問(wèn)我其余那些經(jīng)理的評估何時(shí)能完成。因為他們希望立即糾正現狀。我吃驚得下巴差點(diǎn)掉下來(lái)!
現在，我成了這一領(lǐng)域的專(zhuān)家!高層管理者知道我為他們的經(jīng)理安排了什么課程，于是主動(dòng)要求我提供培訓�，F在，我的工作中最難的一部分就是贏(yíng)得信賴(lài)。常常有人問(wèn)我：“我真的可以毫無(wú)顧忌地說(shuō)出心中所想，不用擔心被解雇嗎?”還有就是，“他們會(huì )拿這些信息怎么辦?我們的調查年年都搞，可一切還是老樣子。”我馬上告訴他們，他們將成為帶來(lái)變化的人。CEO單槍匹馬能做到的并不多。
領(lǐng)導者最常聽(tīng)到的抱怨可能包括：溝通不暢，薪酬不合理，工作時(shí)間和彈性時(shí)間缺乏平衡。這些都是令高管們頭痛不已的領(lǐng)域，其中溝通是最棘手的。你幾乎可以想象到CEO會(huì )怎么說(shuō)：“噢，這個(gè)我還不知道。那就給所有人漲工資，讓他們什么時(shí)候想上班就什么時(shí)候來(lái)，愛(ài)穿什么就穿什么。要是我這樣說(shuō)還不清楚的話(huà)，請告訴他們到我家里來(lái)，我跟他們一邊喝酒一邊談。”
你該怎么做?
你可以建立一個(gè)多元化的跨部門(mén)團隊，負責發(fā)現并改進(jìn)令員工不滿(mǎn)的地方。這個(gè)團隊應該獨立于人力資源部之外。
以下是一種可選的結構。宣布你將組建一個(gè)委員會(huì )(成員12名左右)，負責提高員工滿(mǎn)意度。該委員會(huì )成員屬志愿服務(wù)，但可以設立一些額外的津貼。委員會(huì )是臨時(shí)性質(zhì)的，或許一年后就要解散，再由新的跨部門(mén)成員重新組建。委員會(huì )要求員工評估公司士氣，指出自己認為公司最大的問(wèn)題是什么，并至少提出一項解決方案�？梢酝ㄟ^(guò)設置投件箱或外聘協(xié)調人來(lái)確保匿名性。委員會(huì )將審核這些信息，著(zhù)手解決三個(gè)最嚴重的問(wèn)題，以實(shí)現積極的改進(jìn)，并在一年后評估員工滿(mǎn)意度的提高程度。委員會(huì )可以對員工發(fā)現的需要改變之處加以協(xié)調，但為了創(chuàng )造長(cháng)期成果，變革的實(shí)施必須由員工親自來(lái)完成。
如果員工發(fā)現的最大問(wèn)題就是你，是你無(wú)法有效地經(jīng)營(yíng)公司，那么你要么立刻辭職，要么就馬上改變自己!
你是動(dòng)力型領(lǐng)導者嗎?成為領(lǐng)導的一個(gè)重要先決條件就是你必須有追隨者。去年的調查和評估或許并不能反映出員工對公司文化的看法。高效的動(dòng)力型領(lǐng)導者會(huì )授權員工自主發(fā)現和實(shí)施解決方案，從而將一批追隨者聚集在自己身邊。通過(guò)自下而上地實(shí)施這些解決方案，你就可以團結整個(gè)組織，向卓越績(jì)效邁進(jìn)。
來(lái)源: 世界經(jīng)理人網(wǎng)