《中歐商業(yè)評論》(下文簡(jiǎn)稱(chēng)CBR)：知識工作者的管理是新時(shí)期的一個(gè)重要挑戰，“創(chuàng )意型員工”可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協(xié)作達成目標?
駱靈(Doreen Lorenzo，后稱(chēng)駱靈)：其實(shí)創(chuàng )意型員工也并不是那么“狂野”和“無(wú)邊無(wú)際”的，和許多人一樣，他們需要方向的指導。雖然創(chuàng )意是一片混沌(chaos)，但最好的創(chuàng )意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個(gè)空間，把創(chuàng )意裝在里面。通常這個(gè)界限會(huì )是時(shí)間和金錢(qián)，我們設定完成一樁事情的最后期限和預算，這兩樣東西是給創(chuàng )意設定底線(xiàn)的好方法。
對于創(chuàng )意人員最重要的是什么?是他們可以做非常有趣的項目，大多數創(chuàng )意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就是確保給到創(chuàng )意人員的項目與他們所渴望的“新鮮、有趣”相一致。別人從沒(méi)有做過(guò)的項目可以挑戰創(chuàng )意人員，因此他們很愛(ài)做，這也成了激勵方式之一。
另外你要創(chuàng )造一個(gè)允許他們犯錯的環(huán)境，在這里，犯錯也是實(shí)驗的重要部分。創(chuàng )意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個(gè)方案是不是有效。我們在許多內部項目上都沿用這種實(shí)驗式的方法，也為一個(gè)NGO項目這樣做。這樣一來(lái)，創(chuàng )意人員感到很有激情，他們會(huì )全程跟隨項目，在嘗試中工作、學(xué)習，當然也有失敗，我們會(huì )讓他們在錯誤中學(xué)習，要知道一些創(chuàng )意都是從行不通的事情當中習得收獲的。
基本上來(lái)說(shuō)，frog是一個(gè)以團隊為基礎(team based)的環(huán)境。讓創(chuàng )意人員有時(shí)間來(lái)思考是很重要，但同時(shí)因為項目非常復雜，人們無(wú)法獨立完成，需要和團隊一起做，所以你也會(huì )看到一個(gè)互相合作的環(huán)境。此外，設計師的聲音都會(huì )被聽(tīng)到、會(huì )起作用。雖然有層級之分，比如我是CEO，但這是一個(gè)扁平的組織，我們會(huì )傾聽(tīng)來(lái)自不同層面的每個(gè)員工的聲音。
CBR：如今一些最具創(chuàng )新力、最成功的公司都有賴(lài)于團隊領(lǐng)導。市場(chǎng)越來(lái)越復雜，全球聯(lián)系越來(lái)越緊密，要求企業(yè)集思廣益，實(shí)行集體決策。你們是怎樣領(lǐng)導創(chuàng )意團隊的?怎樣保證更好的判斷?
馬克。羅爾斯頓(Mark Rolston，后稱(chēng)馬克)：領(lǐng)導創(chuàng )意團隊有兩個(gè)重要的部分。第一是內部的。我覺(jué)得由三部分組成：1. 雇傭世界上最好的人才;2.為他們創(chuàng )造最好的組織，讓他們能夠創(chuàng )造出最好的作品來(lái)，這是指文化、設施，也包括工具，確�？梢宰屗麄兛鞓�(lè )并且閃耀;3. 給他們自由來(lái)創(chuàng )作。第二個(gè)方面，設計者和生意人要有伙伴關(guān)系，而不是站到生意人的對立面去，因為創(chuàng )意人也應該成為好的生意人，而生意人也要理解創(chuàng )意。當我說(shuō)設計時(shí)，指的是一系列的創(chuàng )造過(guò)程。
在決策時(shí)，只有在有需要的時(shí)候，創(chuàng )意人員才會(huì )向上尋求幫助，一般駱靈和我不會(huì )去插手項目中的事情，我們負責和項目領(lǐng)導交流，每個(gè)項目都有非常優(yōu)秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶(hù)做決定。
此外，我們不會(huì )做一些階段性的檢查，不會(huì )要求他們在某個(gè)階段忽然停下來(lái)，接受檢查然后由領(lǐng)導批準之后再繼續。我們的交流都是隨時(shí)進(jìn)行的，只會(huì )在有一些緊急情況發(fā)生的時(shí)候喊停，很少會(huì )干預項目。
駱靈：當創(chuàng )意部和客戶(hù)部的意見(jiàn)相左時(shí)，他們會(huì )進(jìn)行一個(gè)開(kāi)放的對話(huà)，從“什么對客戶(hù)來(lái)說(shuō)最好”出發(fā)。這些是常會(huì )發(fā)生的沖突，由團隊內部解決，而答案永遠都會(huì )是對客戶(hù)最好的，都必須是以客戶(hù)為中心的。
CBR：如何在效率和成果質(zhì)量間加以平衡?
駱靈：我們從來(lái)都不會(huì )對質(zhì)量妥協(xié)，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會(huì )浪費時(shí)間。我們非常信任他們。
馬克：這要從公司的文化說(shuō)起，而不是工具或流程之類(lèi)的東西。文化意味著(zhù)質(zhì)量，如果你把事情做好了，商業(yè)框架自會(huì )賦予它意義，就成了文化。從本質(zhì)上，如果我們在創(chuàng )造價(jià)值時(shí)只關(guān)注問(wèn)題本身，比如正確的設計，會(huì )很容易發(fā)現一種得到回報的方式，質(zhì)量是一種道德觀(guān)念，意味著(zhù)對很多細節的把握。
效率是不要浪費時(shí)間、不要犯傻，效率是一種優(yōu)點(diǎn)，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺(jué)得不要浪費就好了，首要的事情是創(chuàng )造價(jià)值。
創(chuàng )意公司高管該做什么
在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng )新轉向真正從無(wú)到有的創(chuàng )新，挑戰就在于要接受這個(gè)過(guò)程帶來(lái)的浪費，要對錯誤寬容。
CBR：赫爾曼。米勒公司(Herman Miller)的CEO布萊恩。沃克(Brian Walker)說(shuō)，當CEO的時(shí)候習慣參加每一場(chǎng)小組會(huì )議以獲得一個(gè)設計結論，他花很多時(shí)間來(lái)聆聽(tīng)事情的細節，不是作為一個(gè)老板來(lái)批評他們的工作，而是作為一個(gè)觀(guān)察者試圖去理解發(fā)生了什么。你們同意嗎?
駱靈：我永遠只是個(gè)觀(guān)察者。你必須要去觀(guān)察，去理解設計師的作品。我愿意去聽(tīng)，這樣也能學(xué)習到。我當然不是很清楚馬克這個(gè)團隊關(guān)于設計正在做什么，但永遠不會(huì )越界去對設計說(shuō)三道四、去做什么決定。這是一個(gè)很好玩的現象，每次他們做出什么決定，都會(huì )對自己的能力設定感到很舒服。馬克會(huì )對他們的設計做出決定，我更會(huì )關(guān)注公司總體上的環(huán)境、運營(yíng)情況。但無(wú)論如何，我們永遠不會(huì )在沒(méi)有團隊溝通和客戶(hù)溝通、沒(méi)有研究的情況下去做決定。
馬克：我也很同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。這是一種合作關(guān)系，首先說(shuō)生意是什么?組織企業(yè)，雇傭人，管理各項事務(wù)，財務(wù)和成本管理。但其實(shí)生意和服務(wù)完全是兩件事，服務(wù)首先不在于商業(yè)范疇，更在于提供價(jià)值，更為重要的是想法，很棒的設計師去創(chuàng )造很棒的想法。生意關(guān)注我們和客戶(hù)的關(guān)系設置得好不好，我們需要的是尊重、不越權。我們的設計師需要關(guān)注的是在一個(gè)生意的框架下去做設計。生意人會(huì )對很多創(chuàng )意想法非常敏感，我們更為關(guān)注客戶(hù)的需求和他們的想法，然后去研發(fā)和生產(chǎn)。例如蘋(píng)果的喬布斯，他是個(gè)非常聰明的生意人，同時(shí)也非常在意設計，對細節有很強烈的激情。
CBR： 有人認為，創(chuàng )意型企業(yè)高管的工作主要包括：設定方向并啟動(dòng)以設計帶動(dòng)創(chuàng )新的進(jìn)程;直接參與創(chuàng )建關(guān)鍵的關(guān)系網(wǎng)絡(luò );選擇解決方法。你同意嗎，或者還有什么獨特看法?
駱靈：我不認為每個(gè)公司都是這種情況。關(guān)于創(chuàng )意的東西，都是需要我們去發(fā)掘的。同樣的，首先要有一個(gè)框架，再看這個(gè)框架下，有沒(méi)有什么特別的機會(huì )。我敢保證現在情況是大不一樣了。你去學(xué)如何運營(yíng)一家企業(yè)，靈活性是你最好的朋友，否則會(huì )很難。因為你需要有能力去快速改變。我們的生意就是投資未來(lái)，一步步如何去做。創(chuàng )意，每個(gè)人都有自己的做法。