管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒(méi)道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗，整體又有經(jīng)驗，總結成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。
有一個(gè)頗為好玩的現象：滿(mǎn)街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿(mǎn)書(shū)店都是愛(ài)情教程，可滿(mǎn)大街都是不幸婚史。管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理 又都沒(méi)道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗，整體又有經(jīng)驗，總結成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清 晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。
變革與穩定
我們在組織中，常見(jiàn)不同的聲音，有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng )新，另一個(gè)聲音卻說(shuō)，必須要穩定，一個(gè)建立了兩三年的組織連基礎都沒(méi)有打牢，變什么?面對發(fā)展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩定?公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，乍聽(tīng)起來(lái)雙方都很有道理。
在企業(yè)面對變革時(shí)，阻力最大的往往來(lái)自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過(guò)來(lái)了，難道還不應該如此繼續下去?再一個(gè)是變革可能會(huì )影響部分人的既得利益，他們會(huì )抱著(zhù)多一事不如少一事的心態(tài)，更趨于維持原狀。
同時(shí)，既然要打破原有的規則，實(shí)施變革，風(fēng)險必然會(huì )如影隨形，在變革初期，通常還會(huì )導致業(yè)績(jì)下滑，甚至團隊的不穩定，這些看起來(lái)的不利因素，都會(huì )動(dòng)搖決策 者變革的決心。在很多企業(yè)里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而 且變革成本尚在承受范圍之內，才有理由堅定的走下去。
一個(gè)認識的朋友在一家企業(yè)任職總監，他們的老板在那個(gè)行業(yè)里也算是心態(tài)很開(kāi)放的了，很多想法都會(huì )走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發(fā)展的勢頭很好，于是他們聘請了一位管理專(zhuān)家給他們企業(yè)提供年度學(xué)習。這位專(zhuān)家在業(yè)界為人低調，但是口碑相 當不錯，朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專(zhuān)家的，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業(yè)績(jì)呈上升態(tài)勢的時(shí)候，果斷請 專(zhuān)家給員工們學(xué)習、借此理順管理。
但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品，從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專(zhuān)家到來(lái)之前，從未接觸過(guò)其他規范的管理學(xué)習課程。于是，專(zhuān)家的前期幾輪學(xué) 習下來(lái)，店里的店員們便開(kāi)始叫苦不迭了。原因很簡(jiǎn)單，她們以前都是經(jīng)驗管理，憑感覺(jué)做事，如今專(zhuān)家要求他們建立標準、流程，規范，她們心里雖然覺(jué)得好，但 覺(jué)得操作起來(lái)麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執行不了。
好在該公司的老板立場(chǎng)堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專(zhuān)家的要求。如今一年過(guò)去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會(huì )到規范化管理的好處， 慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業(yè)的總監沒(méi)少向自己的老板和這位專(zhuān)家抱怨，因為當她與員工直接交流時(shí)，遇到了太多的抱怨，太 多的阻力。
再舉個(gè)自身的例子。我們有一項定制服務(wù)，從傳統房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉向以客戶(hù)為導向的新型服務(wù)。這項服務(wù)連續三年沒(méi)賺錢(qián)，也沒(méi)有客戶(hù)，公司內外都反對——團隊滿(mǎn)腦 子都是傳統思維。服務(wù)算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務(wù)報表也不好。公司上下反對，就看 我一個(gè)人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執，堅持做。頭一年賠了1000萬(wàn)，第四年打平，第五年增長(cháng)500%，2007年至少增長(cháng)400%，大家都認 賬了，這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。
不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。
集權和分權
集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動(dòng)。自古以來(lái)很多書(shū)都對這兩種組織效能進(jìn)行比較。
軍隊原來(lái)是集權，但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線(xiàn)相當于一個(gè)連的戰斗力。特種兵可以調動(dòng)飛機，他身后是強大 的服務(wù)系統，相當于一個(gè)完整的供應鏈。萬(wàn)科2007年開(kāi)始分權，因為它平均論證5個(gè)項目才做1個(gè)，全國一年上80個(gè)項目，意味著(zhù)要討論400個(gè)方案，總部 不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化 和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績(jì)效。如果績(jì)效都不錯，那就說(shuō)明兩種理論都對，也都不對。
在企業(yè)里，其實(shí)沒(méi)有什么管理理論是絕對的對或者錯，依據管理對象，企業(yè)所處發(fā)展階段，企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個(gè)，那就是績(jì)效。
個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值
有的人強調個(gè)人創(chuàng )新價(jià)值，鼓勵給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維;但也有人說(shuō)整體目標和個(gè)人目標不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。
個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過(guò)分強調個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過(guò)分強調整體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用?所以底線(xiàn)在 于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng )立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權，大目標小 個(gè)人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。究竟該強調團隊成員的個(gè)人價(jià)值，還是以集體價(jià)值為重，得依不同情況區別看待。
我們不能絕對的說(shuō)，企業(yè)最重視的必須是員工個(gè)人價(jià)值，必須將尊重每一個(gè)員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現實(shí)。
利潤最大化和社會(huì )責任
企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會(huì )責任(諸如環(huán)保、社區、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等)，不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。
有社會(huì )責任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿(mǎn)而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業(yè)應該承擔多少社會(huì )責任?天天承擔，社會(huì )信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢(qián) 了，或者因為承擔得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益，傷害到股東的權益。要實(shí)現社會(huì )責任就可以不對少數人負責嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導人的價(jià) 值觀(guān)，看他做事的動(dòng)機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點(diǎn) 是產(chǎn)品，長(cháng)遠看對企業(yè)有好處。