就如同度過(guò)漫長(cháng)冬季后的屋子一樣，大多數企業(yè)現在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動(dòng)器械以及常見(jiàn)的塵土，而組織中的亂象則包括無(wú)利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿(mǎn)足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰略目標不相稱(chēng)的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)和/或不再相關(guān)的目標。所有這些亂象都會(huì )增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，但大多數公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢?關(guān)鍵在于掃除亂象，簡(jiǎn)化你的組織并且保持下去。
復雜度聽(tīng)起來(lái)不是什么好東西，但它所帶來(lái)的并不總是破壞。事實(shí)上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學(xué)術(shù)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復雜度會(huì )抵消價(jià)值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂(lè )高(LEGO)一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導致樂(lè )高的虧損不斷擴大。公司當時(shí)選擇從正面迎戰這些威脅。它用創(chuàng )新性的產(chǎn)品來(lái)迎合新的消費者細分市場(chǎng)，開(kāi)辟樂(lè )高專(zhuān)營(yíng)店，并對旗下的樂(lè )高主題公園進(jìn)行了擴張。雖然這些措施幫助樂(lè )高提高了營(yíng)收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂(lè )高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯德斯托普(JørgenVigKnudstorp)實(shí)施了名為“回到積木”(backtobrick)的簡(jiǎn)化項目，對產(chǎn)品和流程的復雜度進(jìn)行了大刀闊斧的削減�，F在樂(lè )高比以往更簡(jiǎn)單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個(gè)詞的每一個(gè)字母都象征一個(gè)步驟：標準化(Standardize)、排定優(yōu)先順序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、體制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最開(kāi)始的三個(gè)步驟(標準化、排定優(yōu)先順序和合理化)是同時(shí)進(jìn)行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化。這是簡(jiǎn)化過(guò)程的起點(diǎn)。
最后的三個(gè)步驟(體制化、指引和治理)
就如同度過(guò)漫長(cháng)冬季后的屋子一樣，大多數企業(yè)現在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動(dòng)器械以及常見(jiàn)的塵土，而組織中的亂象則包括無(wú)利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿(mǎn)足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰略目標不相稱(chēng)的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)和/或不再相關(guān)的目標。所有這些亂象都會(huì )增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，但大多數公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢?關(guān)鍵在于掃除亂象，簡(jiǎn)化你的組織并且保持下去。
復雜度聽(tīng)起來(lái)不是什么好東西，但它所帶來(lái)的并不總是破壞。事實(shí)上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學(xué)術(shù)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復雜度會(huì )抵消價(jià)值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂(lè )高(LEGO)一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導致樂(lè )高的虧損不斷擴大。公司當時(shí)選擇從正面迎戰這些威脅。它用創(chuàng )新性的產(chǎn)品來(lái)迎合新的消費者細分市場(chǎng)，開(kāi)辟樂(lè )高專(zhuān)營(yíng)店，并對旗下的樂(lè )高主題公園進(jìn)行了擴張。雖然這些措施幫助樂(lè )高提高了營(yíng)收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂(lè )高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯德斯托普(JørgenVigKnudstorp)實(shí)施了名為“回到積木”(backtobrick)的簡(jiǎn)化項目，對產(chǎn)品和流程的復雜度進(jìn)行了大刀闊斧的削減�，F在樂(lè )高比以往更簡(jiǎn)單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個(gè)詞的每一個(gè)字母都象征一個(gè)步驟：標準化(Standardize)、排定優(yōu)先順序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、體制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最開(kāi)始的三個(gè)步驟(標準化、排定優(yōu)先順序和合理化)是同時(shí)進(jìn)行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化。這是簡(jiǎn)化過(guò)程的起點(diǎn)。
最后的三個(gè)步驟(體制化、指引和治理)旨在讓好的復雜度保持優(yōu)化，防止糟糕的復雜度卷土重來(lái)。前三個(gè)步驟是為了消除復雜度，后三個(gè)步驟則是為了保持簡(jiǎn)化。這是一個(gè)非常重要的差別。消除復雜度固然很好，但保持簡(jiǎn)化才是讓組織長(cháng)期受益的源泉。
SPRING清|理框架會(huì )幫助你的企業(yè)貫徹簡(jiǎn)化的理念。它能構成一個(gè)與簡(jiǎn)化相關(guān)的透鏡，你可以憑借它去看清世界，看清如何根據對組織復雜度的潛在影響(至少某些部分)來(lái)衡量決策。各種規則、指標和治理架構被制定出來(lái)，引導組織的決策，以?xún)?yōu)化有益的復雜度，消除糟糕的復雜度，就如同如今的組織根據對“以客戶(hù)為中心”或“股東價(jià)值”的影響來(lái)進(jìn)行決策一樣。
實(shí)現簡(jiǎn)化
要簡(jiǎn)化組織，第一步就是對現有的復雜度進(jìn)行管理。大多數公司的運營(yíng)混入了大量雜音，因此很難查明哪些是有價(jià)值的活動(dòng)，哪些不是。著(zhù)名的帕累托定律(又稱(chēng)“二八定律”)就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。舉例來(lái)說(shuō)，事實(shí)往往證明，80%的利潤是由20%的客戶(hù)帶來(lái)的，或者20%的產(chǎn)品帶來(lái)了80%的銷(xiāo)售額。剩下的許多客戶(hù)或產(chǎn)品(或者系統/流程)不但沒(méi)有大量增加價(jià)值，還會(huì )抵消價(jià)值。因此，組織只需削減掉這些抵消價(jià)值的因素，不需增加投資也能大幅提高利潤。
但是，這種辦法在實(shí)際工作中并不能直接加以應用。我們怎么知道某個(gè)環(huán)節是不是過(guò)于復雜了?更進(jìn)一步說(shuō)，這種復雜度究竟是好是壞?為了進(jìn)行簡(jiǎn)化，我們需要借助SPRING清|理框架的前三種元素：標準化、排定優(yōu)先順序以及合理化。為了管理現有的復雜度，需要對這三種元素同時(shí)進(jìn)行檢查。