七十多年前在西方電器公司設于芝加哥市外的霍桑廠(chǎng)，面對試驗組女工在任何條件下都高效的生產(chǎn)力，哈佛的研究人員首次將心理因素的重要性提到組織管理中來(lái)。今天，工作的意義已不僅僅是勞動(dòng)合同上的工資、待遇……，跳槽、重組，裁員和組織變革已經(jīng)成為家常便飯，用什么來(lái)激勵員工?如何才能看到積極努力的員工?科學(xué)管理面臨著(zhù)挑戰。員工的心理因素再一次成為真實(shí)管理的熱點(diǎn)。以人為本在今天已經(jīng)成為管理口號，而它所蘊藏的激勵理念也成為管理心理學(xué)的熱點(diǎn)。

　　組織和員工之間存在的交換不僅僅是財務(wù)上的，還有心理方面的交換。正如無(wú)法用金錢(qián)來(lái)衡量所有員工做出的貢獻一樣，組織也不能將所有的報酬用金錢(qián)來(lái)體現。這就是心理契約的概念：?jiǎn)T工與組織對雇傭協(xié)議的相互理解和信任。與經(jīng)濟性契約不同，心理契約大多數是隱含的、非正式的，同時(shí)也是知覺(jué)性的，個(gè)體化的，一方對心理契約的理解可能并不為另一方所接受，這樣就使心理契約復雜起來(lái)。心理契約與經(jīng)濟性契約還存在一種差異：總的來(lái)說(shuō)，雇傭的正式契約是相當穩定的，變更很少;而心理契約卻處于一種不斷變更和修訂的狀態(tài)。組織中任何工作方式的變更，無(wú)論是物理性的還是社會(huì )性的，都對心理契約有影響。

　　心理契約的建立與破壞

　　徐淑英(1998)等人對中國(包括國企、民營(yíng)和外企)500名中層管理者進(jìn)行了問(wèn)卷調查，發(fā)現經(jīng)理們并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系，就是說(shuō)非常詳細明確的任務(wù)并伴有長(cháng)期的報酬并不為人所喜歡。但對關(guān)系型卻情有獨鐘。在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是對組織的心理認同，所產(chǎn)生的效果是公司績(jì)效高、離職率低。

　　另一項調查表明，新員工在一年內離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒(méi)有實(shí)現，而在公司工作兩年的員工中，仍有55%表示公司違背了他們的心理契約。當心理契約遭到破壞時(shí)，雇員會(huì )重新考慮與組織之間的交換關(guān)系。這對組織管理來(lái)說(shuō)應該是一個(gè)嚴重的警示。

　　現代社會(huì )以變化為特征，心理契約的變化、破壞或違反也不可避免。但是心理學(xué)家卻指出："心理契約的破壞是一個(gè)主觀(guān)性的體驗，它是指一方認為另一方?jīng)]有充分實(shí)現心理契約，而不管實(shí)際中心理契約的違反是否真的發(fā)生。這種破壞感受的發(fā)生并不意味著(zhù)雇員一定會(huì )有被組織欺騙或在情感上受到傷害的感受以及相應的行為表現。"這中間的奧秘就是管理的魅力了。

　　美國組織行為學(xué)學(xué)者Robinson和Morrison在1997年提出了心理契約破壞的簡(jiǎn)化模式(見(jiàn)附圖)。正如這個(gè)模型所指出的，心理契約的破壞有兩個(gè)根本原因：故意違反以及對心理契約的理解不一致。

　　故意違反是指組織的代理人知道有一個(gè)承諾的存在，卻故意不實(shí)現。比如一個(gè)高級管理者承諾三年內提升某員工，卻沒(méi)有兌現。這種情況的發(fā)生可能是組織沒(méi)有能力去兌現，如環(huán)境變化，或是組織績(jì)效的下降。一項研究表明2496的契約違反屬于這種情況。當然，也可能是員工表現不如組織所預期，那么這種契約的違反是公平的。

　　對心理契約的理解不一致是造成心理契約被破壞的主要原因。這是指雇員雙方對一個(gè)承諾是否存在或對承諾內容的理解不同。例如招聘人員在招聘時(shí)聲稱(chēng)："這個(gè)部門(mén)的員工一般在三年內會(huì )得到提升。"也許他的原意只是一種描述，但在雇員的眼中則是一種隱含的承諾。造成理解不一致的因素可能是雙方對心理契約有不同的認知框架(認知框架是一個(gè)概念已有的結構化知識體系)，或者是由承諾本身的模糊性復雜性，以及雙方交流的缺乏造成。

　　研究者對147個(gè)MBA，在畢業(yè)前后做了長(cháng)達一年半的跟蹤研究(Robinson，2000)，對上述模型做出了生動(dòng)、真實(shí)的解釋。在工作一年多后，有高達94%的MBA認為雇傭關(guān)系建立時(shí)的心理契約被違反了，有大約20%認為嚴重違反。但只有約30%的人認為這種違反對他們造成了傷害。

　　對于明智有遠見(jiàn)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，必須謹慎對待招聘時(shí)所要建立的心理契約內容。在面試和雇傭的過(guò)程中，在雇員和組織之間應當摒棄那種口頭的心理契約。它們所造成的不切實(shí)際的期望和沒(méi)有保障實(shí)現的承諾，會(huì )導致員工低水平的工作道德感和較高的離職率。組織應當給出明確公開(kāi)的職業(yè)信息，比如，組織對員工的期望，職位的要求，組織的義務(wù)和責任等等;同時(shí)，在員工學(xué)歷、技術(shù)和經(jīng)歷外，組織也需要了解潛在員工的職業(yè)期望和工作興趣，從而實(shí)現良好的人一一職、人一一組織的匹配。

　　使無(wú)形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的競爭工具

　　督導者 一般在組織中進(jìn)行面試的人員，并不是那些將來(lái)與新員工有上下級關(guān)系的人。但新員工通常會(huì )認為那個(gè)在面試中與自己討論待遇、承諾和責任，即心理契約的人，就是那個(gè)會(huì )實(shí)現承諾或者"看著(zhù)"承諾實(shí)現的人�？墒钱斔麄冋娴倪M(jìn)入組織后，他們會(huì )發(fā)現自己的上級可能并不清楚其同事在招聘中許下了什么樣的工作環(huán)境，或者什么樣的發(fā)展機會(huì )。新員工感到心理契約被破壞，從而對組織產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開(kāi)。解決這個(gè)問(wèn)題的建議是，讓一個(gè)與新員工職位有關(guān)的中層人員參加面試小組，由他和新員工形成心理契約。有這樣一位新員工的督導者的加入不僅使形成的心理契約明確合理，而且會(huì )增加承諾實(shí)現的分量以及組織留給應聘者的整體統一的感覺(jué)。

　　切實(shí)溝通，留住和激勵人才當人們剛開(kāi)始一項新的工作的時(shí)候，通常是比較興奮或者理想化的，這對剛走上社會(huì )的年輕人來(lái)說(shuō)尤其如此。但是幾個(gè)月，甚至更短的時(shí)間后，特別是對那種工作任務(wù)很常規，或者經(jīng)常需要加班的情況，他就會(huì )從工作的愉悅中走進(jìn)相對低落的精神狀態(tài)。這時(shí)，新員工會(huì )對與組織之間的心理契約進(jìn)行一個(gè)新的認識和評估。面對這樣一個(gè)"慣常"的適應過(guò)程和心理契約"危機"，組織是應該有所準備的。新員工進(jìn)入組織之后，組織應該提供在日常工作之外交流的機會(huì )。比如一個(gè)團隊內的人員進(jìn)行工作交流，或者是組織一次講座;也可以是外出參觀(guān)，小規模、小范圍的出游等等，讓新老員工有私下交流的機會(huì )。這時(shí)候，另一個(gè)在心理上能給與新員工重要影響的組織代表，就是那位上文中提到的，特意為了這個(gè)職位的人選參加面試的中層人員，即督導者。除了"監控"心理契約中那些明確的內容的實(shí)現外，他還可以對契約中那些隱秘微妙的危險因素施展影響力。作為一個(gè)中層人員，他會(huì )比較清楚和及時(shí)地了解到發(fā)生了什么，并且在恰當的時(shí)機對情況進(jìn)行控制。比如，給與新員工一個(gè)抱怨和表達挫折感的機會(huì )，甚至只是對新員工說(shuō)，"我也有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷，那時(shí)候我以為我挺不下去了，但是最終我還是走過(guò)來(lái)了。"這樣的話(huà)也會(huì )起到意想不到的作用。