員工承擔的職責減少時(shí)，盡管他也認同組織的調整，但不可避免會(huì )造成心理的不平衡，會(huì )誤認為自己對企業(yè)或是團隊的價(jià)值降低了。他們會(huì )關(guān)心自己的績(jì)效評估會(huì )有什么樣的變化，薪酬會(huì )不會(huì )降低。如果處理不當，就會(huì )造成員工積極性的波動(dòng)。
吳彤詳細查閱了下周的工作計劃，突然想起一個(gè)問(wèn)題，在組織變革溝通中用紅筆添注了一項工作內容：做好和職責發(fā)生轉移的員工面談的有效準備!
身兼兩職的優(yōu)秀員工
“當時(shí)公司剛起步，市場(chǎng)部人員捉襟見(jiàn)肘，對外宣傳文案及媒體合作原來(lái)是由市場(chǎng)部經(jīng)理彭琳兼著(zhù)做的，但一直忙不過(guò)來(lái)。高層認為，李誠的文案能力及其個(gè)人在公共媒體關(guān)系圈子里的人脈關(guān)系，完全可以協(xié)助這項市場(chǎng)部的職責。但當時(shí)的情況是，企業(yè)內刊的編輯離不開(kāi)李誠。這樣，李誠就成了兼具二職的員工，但向人力資源經(jīng)理匯報工作。”吳彤回憶說(shuō)。
在吳彤看來(lái)，如果沒(méi)有2004年初的組織架構調整，李誠的積極工作是可以繼續延續下去的。
溝通忽視員工心態(tài)失衡
彭琳的提議得到了人力資源經(jīng)理吳彤的贊同，吳彤認為，李誠的工作量已經(jīng)非常大，隨著(zhù)企業(yè)內刊下一步的擴版，必然不堪重荷。將對外文案宣傳及媒體合作劃歸市場(chǎng)部，不只減少了李誠的工作量，也有利于李誠把企業(yè)內刊的工作做得更細，提升內刊的空間。
“當時(shí)，我忽視了李誠內心不平衡的感覺(jué)，對會(huì )談也缺乏有效的準備。”吳彤想起那次失敗的面談就感到懊悔，“我把職責劃歸市場(chǎng)部管理的緣由向李誠做了非常詳盡的解釋?zhuān)笏龊孟乱徊狡髽I(yè)內刊由8版擴大到16版的準備，并告訴他這是公司的決定。而李誠一直表示認同公司的調整，他的臉色一直沒(méi)有什么異常，我以為這個(gè)決定他肯定是歡迎的，因為他工作實(shí)在太累了。”
在這一思維的支配下，吳彤非常簡(jiǎn)單地結束了面談。
“我們都沒(méi)有重視職責發(fā)生轉移時(shí)員工心理的失衡，”吳彤說(shuō)，“當張華告訴我李誠非常配合地把有關(guān)資料、工作步驟及聯(lián)系人名單均交給他時(shí)，我們都以為非常順利地完成了這次的職責調整。”
但事后的發(fā)展表明，吳彤顯然太樂(lè )觀(guān)了。
市場(chǎng)部經(jīng)理彭琳解釋說(shuō)，軟文廣告投放非常不理想，文案專(zhuān)員在邀請原有的媒體關(guān)系協(xié)助推廣活動(dòng)時(shí)，前所未有地表現出反常的不合作。
“當時(shí)我們都意識到李誠的工作態(tài)度發(fā)生了微妙的變化，”吳彤說(shuō)，“但市場(chǎng)部一直給我的反饋是工作移交時(shí)李誠非常配合，給我們的一個(gè)錯覺(jué)是，李誠是歡迎和接受這次的職責轉移的。”
在面談中，吳彤非常關(guān)切地問(wèn)李誠，客戶(hù)對近期的內刊評價(jià)極差，是否工作積極性受到了什么樣的影響?還是有其他的個(gè)人原因?
“當時(shí)我非常震驚，對他的反應更是意外。”吳彤回憶說(shuō)，“那時(shí)我才意識到，上一次的職責調整對他的心理產(chǎn)生了非常微妙的影響。”
“這些你已經(jīng)和我解釋過(guò)了，”李誠非常不高興地打斷了吳彤的話(huà)頭，“我并沒(méi)有什么心理不平衡，把這項職責轉到市場(chǎng)部是合情合理的。我一直非常配合地把工作移交給市場(chǎng)部的同事了。”
在高管人員的出面挽留下，李誠最后還是留在公司，“但他再也找不回以前的工作激情。”吳彤對此非常遺憾。
第一步，對溝通做有效的準備。首先應該向員工澄清這一職責的變動(dòng)是企業(yè)的原因，而這樣做是支持企業(yè)的未來(lái)發(fā)展目標和滿(mǎn)足未來(lái)的需求。為后面的對話(huà)提供了一個(gè)很好的鋪墊。
這時(shí)一定要對員工心理的不平衡有所準備，被減少職責的員工在會(huì )談時(shí)會(huì )關(guān)心哪些問(wèn)題?一般來(lái)說(shuō)，職責發(fā)生轉移會(huì )使員工產(chǎn)生積極的和消極的感受。
消極的一面是員工承擔職責的減少，會(huì )造成心理的不平衡，會(huì )誤認為自己對企業(yè)或是團隊的價(jià)值降低了。吳彤的最大失誤就在于簡(jiǎn)單地認為李誠心理上非常歡迎的接受職責調整，沒(méi)有對李誠的績(jì)效及薪酬做出任何澄清。
第二步，和員工面對面溝通，討論變革積極的一面。詳細解釋變革的角色和職責將要發(fā)生什么樣的變化，解釋清楚為什么要做這樣的職責調整。誠實(shí)的解釋可以幫助員工理解和配合組織的決定。
第四步，面談總結。要反復重申變革的積極作用，告訴員工如果對新的工作目標或職責有疑問(wèn)都可以討論。
在與員工溝通時(shí)，一定要表示出必要的尊重。向他咨詢(xún)一些問(wèn)題，表明組織非常重視他的經(jīng)驗。