到底什么是溝通難題?日常工作中，我們都能遇到那種“無(wú)法溝通”的情境。在哈佛的“處理溝通難題”課程中，“溝通難題”的范疇不僅限于單次的溝通，而是長(cháng)期無(wú)法溝通積累下來(lái)的一種境況。比如，你的兩位員工在開(kāi)會(huì )時(shí)候總是相互反駁抨擊對方;你在和一位同事?tīng)幷�，為什么他總是對你的觀(guān)點(diǎn)持反對意見(jiàn);你的老板經(jīng)常諷刺挖苦你和其他管理者;一位客戶(hù)經(jīng)常向你的團隊提出無(wú)理要求……這些都是溝通難題。
對于溝通難題，如果你置之不理，它們可能會(huì )逐步升級，使同事關(guān)系緊張，最終影響工作成果。那么，要如何做呢?凱洛格公司國際資源副總裁徐漢群老師將帶著(zhù)我們一起看看哈佛在線(xiàn)課程里對于溝通難題的解讀。徐老師特別強調說(shuō)，盡管處理溝通難題會(huì )面臨許多困難和障礙，但權衡得失，付出的努力還是值得的。最重要的，作為一名管理者，你還需要懂得如何處理下屬間的溝通難題。在了解如何處理這些難題后，你會(huì )發(fā)現：工作效率得到提升;艱難的對話(huà)變得易于掌控;你參與的對話(huà)更富有成效;感覺(jué)自己應對棘手情況時(shí)游刃有余，同時(shí)還有更加強烈的自尊感。
是什么導致溝通難題的出現
就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，導致溝通難題出現的原因也不少。但總結起來(lái)，導致溝通難題出現的原因不外乎以下幾種：
離場(chǎng)和利益的差異;
觀(guān)念、動(dòng)機和方式的差異;
生活經(jīng)歷和文化背景的差異。
讓我們來(lái)逐一解讀，并找到對應的方法。
立場(chǎng)和利益的差異
“屁股決定腦袋”這句“俗話(huà)”就印證了立場(chǎng)和利益的差異導致的溝通障礙。通常，當兩個(gè)具有不同立場(chǎng)(職位)和利益(期望)的人在考慮某個(gè)重要問(wèn)題時(shí)，便會(huì )產(chǎn)生溝通難題。比如，面對休假時(shí)間這樣一個(gè)話(huà)題，作為管理者的你和作為下屬的某位同事就可能有著(zhù)不同觀(guān)點(diǎn)：假設你管理著(zhù)幾個(gè)團隊，每個(gè)團隊都有一個(gè)領(lǐng)導。Tom是其中一個(gè)團隊的領(lǐng)導，來(lái)公司的時(shí)間相對較短。他向你抱怨說(shuō)，自己的假期比其他團隊領(lǐng)導的短。在休假時(shí)間問(wèn)題上，你和Tom的立場(chǎng)不同，關(guān)心的問(wèn)題也不一樣。在Tom的立場(chǎng)(職位)看來(lái)，“我應該享有和其他團隊領(lǐng)導同樣的假期待遇”，但在你的立場(chǎng)(職位)看來(lái)，“工作時(shí)間足夠長(cháng)以后，你就可以享有和其他團隊領(lǐng)導同樣的假期待遇”;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平對待，而你則希望他能堅持完成某項大型工作。
當兩個(gè)立場(chǎng)不同或利益不同的人一起工作時(shí)，他們之間的關(guān)系會(huì )變得緊張，矛盾也會(huì )加深。在艱難對話(huà)中對雙方利益關(guān)注得越多，就越有可能找到一個(gè)至少能部分滿(mǎn)足雙方利益要求的創(chuàng )造性的解決辦法。例如，在上述的例子中，你可以提議讓Tom多享受一周的假期，但需要分為多個(gè)長(cháng)周末，而不是連續休息一周。這樣，Tom會(huì )覺(jué)得自己受到了公平對待，而你也確保了他不會(huì )離開(kāi)項目太久。
觀(guān)念、動(dòng)機和方式的差異
對于某個(gè)特定問(wèn)題，除了立場(chǎng)和利益方面的差異外，其他方面的差異也會(huì )導致溝通難題。比如在著(zhù)名的惠普、康柏并購案中，并購后的文化整合里發(fā)現的溝通難題，只是源于原先的工作方式差異。原惠普的員工都喜歡面對面或用電話(huà)留言溝通，而原康柏的員工則喜歡用電子郵件。當雙方合并后，馬上就出現了這樣的問(wèn)題：喜歡用電子郵件的員工，即使就坐在另外一個(gè)員工的旁邊，也喜歡發(fā)電子郵件，這就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打聲招呼?而喜歡電話(huà)留言的員工給對方留言后，如果沒(méi)有得到及時(shí)的回復，也感到不舒服：你怎么這樣對待工作?
孰是孰非?最終，在新惠普精神的氣氛下，公司更多地借鑒了原康柏的做法，以避免出現差錯。同時(shí)在全公司也都建立了留言系統，但不再進(jìn)行檢查。
生活經(jīng)歷和文化背景的差異
美國哲學(xué)家與心理學(xué)家威廉·詹姆斯(William James)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“許多人只是重新整理了自己的偏見(jiàn)，卻認為自己是在思考。”其實(shí)，這種偏見(jiàn)，就來(lái)源于生活經(jīng)歷和文化背景的差異。
每個(gè)人的世界觀(guān)以及對他人的合理期望由其生活的全部經(jīng)歷所決定。當兩個(gè)背景和經(jīng)歷迥異的人共事時(shí)，工作中的任何問(wèn)題都有可能引發(fā)沖突。
溝通難題可能由多個(gè)成員間的差異引發(fā)，也可能在任意兩個(gè)人之間產(chǎn)生，如主管與下屬、兩個(gè)同事或一個(gè)部門(mén)或團隊內的幾個(gè)成員。如果下屬之間出現了這種情況，例如，幾個(gè)團隊成員不斷為各自的任務(wù)爭論不休，或者某個(gè)成員抱怨團隊里有人濫竽充數，這時(shí)你就得迅速采取措施。否則，團隊的工作效率將大幅下降。
面對溝通難題，逃避還是解決
面對溝通難題，有的人是處于無(wú)意識狀態(tài)的，當事人的一方并不認為自己在溝通上有問(wèn)題，而事實(shí)上，他的溝通方式已經(jīng)給對方帶來(lái)了困擾。通常，這種情境比較容易出現在老板這個(gè)角色身上。還有一種情況是，人們面對“溝不通”的狀態(tài)，往往會(huì )采取“逃避”的處理方式。但顯然，這兩種處理方式并不好，這會(huì )導致溝通難題慢慢累積，最終形成彼此間常態(tài)的不默契。
了解自己所處狀況
處理溝通難題需要時(shí)間、耐心和精力。因此，在著(zhù)手準備解決棘手問(wèn)題之前，先仔細思考各方面因素將使你事半功倍。你的首要目標是將時(shí)間和精力明智地投入到那些改善效果最明顯的難題中。對于那些你覺(jué)得值得處理的溝通難題，你需要掌握一些技巧，以獲悉這些情況背后的事實(shí)，了解由此產(chǎn)生的情緒問(wèn)題，并應對通常隨之而來(lái)的對自我形象的擔心。
你與同事之間存在沖突時(shí)，你也許需要和對方有建設性地面對面解決問(wèn)題。但是，如果問(wèn)題只是出現在你自己身上，又該怎么做呢?
自問(wèn)實(shí)際沖突是否因你而起
有時(shí)候，與他人之間的溝通難題更多是源于你自己，而非你和對方的關(guān)系使然。如果是這種情況，那么就溝通進(jìn)行討論也是于事無(wú)補。 例如，假設你總是替幾個(gè)下屬處理問(wèn)題，而不是幫助他們學(xué)習如何自己解決問(wèn)題。那么，你會(huì )發(fā)現，自己的工作時(shí)間越來(lái)越長(cháng)，而實(shí)際管理工作卻越積越多。你開(kāi)始感覺(jué)到了壓力，并對這些員工感到不滿(mǎn)。進(jìn)行一次開(kāi)誠布公的討論，能否緩解這些溝通難題?如果你替下屬處理問(wèn)題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人認為自己無(wú)能或對下屬冷漠無(wú)情，那么答案可能是否定的。不要和員工進(jìn)行漫長(cháng)、費時(shí)、氣氛緊張的討論，相反，你應該認真審視自己極力替員工處理問(wèn)題的真實(shí)動(dòng)機， 并提醒自己，授權是一項重要的管理技能。
審視自己的動(dòng)機
對于某些溝通難題，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能會(huì )這樣安慰自己“畢竟，至少我做了一些努力來(lái)處理這些問(wèn)題”�？墒�，你是真的只求一時(shí)的情緒宣泄，還是盡可能從長(cháng)遠考慮問(wèn)題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長(cháng)久以來(lái)令你不滿(mǎn)的員工身上，可能會(huì )暫時(shí)緩解你的不滿(mǎn)，甚至會(huì )迫使這名員工在短期內改變自己的行為方式。但從長(cháng)遠看，發(fā)泄可能會(huì )留下隱患，對彼此的關(guān)系產(chǎn)生不良影響。
尤其出現“新晉領(lǐng)導”和“有經(jīng)驗的下屬”共事，而你就是那個(gè)“新晉領(lǐng)導”的時(shí)候，你就更需調動(dòng)自己的主動(dòng)性去處理溝通的難題。通常，在這樣的管理情境里，“新晉領(lǐng)導”會(huì )遭遇“有經(jīng)驗下屬”的一些挑戰：比如某個(gè)項目，你非常重視，事無(wú)巨細，但對這位有經(jīng)驗的下屬來(lái)說(shuō)，這個(gè)項目就是他原來(lái)每天都會(huì )做的，駕輕就熟，不需要你時(shí)刻地盯著(zhù)，否則他會(huì )有不被信任的感覺(jué)，容易有敵對情緒。聰明的老板這時(shí)候應該放低自己。因為你的目標很明確，是要這個(gè)部門(mén)的發(fā)展，你對這個(gè)有經(jīng)驗的下屬是倚重的。所以，你需要有對專(zhuān)家應有的態(tài)度，而不能利用權力打壓他。盲目地生氣并不能解決問(wèn)題。而且，你也不要指望能一次解決問(wèn)題，它一定是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。特別需要注意的是，當溝通的雙方陷入某種負面情緒的時(shí)候，馬上把確認時(shí)間、地點(diǎn)、具體事項等等溝通的具體內容放在一邊，因為這時(shí)候，越說(shuō)事實(shí)，對方越有壓力，覺(jué)得你是不是認為他動(dòng)機不純。
確定重要關(guān)系
努力培養積極的工作關(guān)系當然是件好事，但是這些工作關(guān)系的重要程度卻有所不同。在確定是否要處理某個(gè)溝通難題時(shí)，請考慮一下你與此人關(guān)系的重要程度。此外，還要考慮這個(gè)關(guān)系是長(cháng)期關(guān)系還是短期關(guān)系，以及利益相關(guān)性有多高。
重要關(guān)系。如果你和主管助理由于工作方式不同產(chǎn)生了矛盾，但是在未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間里你還要天天和他打交道，處理一些重要事項，那么這個(gè)關(guān)系就非常重要。你也許需要設法與他和睦共處。
不太重要的關(guān)系。 如果是在一個(gè)一次性的短期項目中，你與一個(gè)同事有矛盾，那么你就沒(méi)必要花時(shí)間和精力去改善彼此的關(guān)系。畢竟，項目結束后，你很可能不會(huì )再和他一起從事此類(lèi)利益高度相關(guān)的工作。
無(wú)論你采用什么標準來(lái)決定是否著(zhù)手處理與某人的溝通難題，請記住你無(wú)法強迫他人改變其態(tài)度或行為。你只能通過(guò)改變自己的行為方式以及與對方溝通的方式來(lái)嘗試改善彼此間的關(guān)系。
交換對相關(guān)情況的看法
在任何溝通難題中，兩個(gè)當事人都是從各自的角度看待有關(guān)情況的事實(shí)。在著(zhù)手解決溝通難題前，你需要通過(guò)坦誠的交流，全面了解這些事實(shí)。在解決沖突的過(guò)程中，分享自己的看法是非常重要的一步。那么，可以有如下方法：
說(shuō)明自己的意圖。在和對方就溝通難題進(jìn)行交流時(shí)，要說(shuō)明自己的意圖。只要將兩個(gè)人的意圖進(jìn)行比較，你就會(huì )發(fā)現，你們兩人的目標和對優(yōu)先事項的判定基本一致。你至少會(huì )覺(jué)得，即使大家的意圖不盡相同，但出發(fā)點(diǎn)都是好的。不論是哪種情況，雙方可能都會(huì )認同一點(diǎn)，即對方并不是在故意刁難。
承認自己對問(wèn)題應負的責任。大多數溝通難題的產(chǎn)生都不是一個(gè)人的過(guò)錯，問(wèn)題雙方都有不可推卸的責任。為使雙方都認識到解決問(wèn)題是大家的共同責任，就要坦白地承認自己對問(wèn)題應負的責任，并要求對方也這么做。在了解事實(shí)的過(guò)程中，你還需要關(guān)注溝通難題背后隱藏的情緒，以及解決難題時(shí)所引發(fā)的自我形象顧慮。
處理員工間的溝通難題
作為管理者，你應當準許下屬自行解決彼此間的沖突。但是，你如何判斷勢態(tài)失控，需要你介入呢?如果介入，又需要怎樣做呢?如果員工之間產(chǎn)生沖突，你應當認真考慮是否需要扮演一個(gè)積極的角色，幫助他們解決爭端。
決定是否干預
作為管理者，你可以為下屬提供輔導，讓他們學(xué)會(huì )自己處理溝通難題。在某些情況下，你也可以決定直接干預下屬之間的沖突。許多專(zhuān)家建議，如果爭端沒(méi)有影響到員工的績(jì)效，沒(méi)有對工作環(huán)境造成不利影響，沒(méi)有違反公司的規章制度，那么“善意的忽視”是你的最佳選擇。不干預會(huì )給予下屬一個(gè)自行化解矛盾的機會(huì )，并有可能形成一個(gè)高效的工作團隊，而且還會(huì )提高他們解決問(wèn)題的能力。如果沖突破壞了工作氛圍或影響了工作效率，那么你應當進(jìn)行干預。當出現以下情況時(shí)，也需要采取干預措施：一名強硬的員工與一名怯懦的員工之間，或兩個(gè)不同級別的員工之間產(chǎn)生爭論;兩個(gè)下屬間的分歧擴大化，波及到了其他員工;工作中的不和升級為個(gè)人間的仇恨;沖突一方或雙方向你尋求幫助。當然，如果沖突涉及到非法行為，如性騷擾或侵犯民事權利，那么就超出了溝通難題的定義范圍。出現此類(lèi)情況時(shí)，你應該請相應的機構(通常為公司的人力資源部門(mén)或法律部門(mén))來(lái)解決問(wèn)題。
推進(jìn)問(wèn)題解決