管理學(xué)的發(fā)展，基本經(jīng)歷了“人力成本——人力資源——人力資本”三個(gè)階段，“人”作為人力資源管理的起點(diǎn)，企業(yè)對人的關(guān)注開(kāi)始日趨深入。在當前人力資源高度競爭的背景下，激勵和穩定員工隊伍，尤其是留住優(yōu)秀員工，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏(yíng)的員工關(guān)系。
在當前經(jīng)濟全球化的發(fā)展的21世紀，員工更加受到企業(yè)的重視，殘酷的商業(yè)競爭使人力資源的作用日益突出，將員工視為資本進(jìn)行投資，并追求回報的最大化已成為企業(yè)的目標追求。企業(yè)注重人的需求，員工的自豪感和歸屬感有很大提高，人的自我價(jià)值獲得了一定程度的實(shí)現。但在企業(yè)實(shí)際工作中，如何提供針對性、個(gè)性化的支持，讓員工真正感覺(jué)享受到自己被老板視為資本這種“待遇”，自覺(jué)自發(fā)地充分的發(fā)揮個(gè)人潛能和主動(dòng)性，以從根本上解決企業(yè)人才流失，人心渙散，效率低下等問(wèn)題。我們對此從人力資源管理工作方面進(jìn)行了深入廣泛的探討。
人力資源管理工作到底應該從哪里開(kāi)始，通常來(lái)講，很多人會(huì )說(shuō)應該是從工作分析開(kāi)始，從目前通用的人力資源工作流程來(lái)看，這樣做似乎沒(méi)有錯誤。但經(jīng)過(guò)多年的觀(guān)察和總結，這種單純通過(guò)控制人力資源管理流程來(lái)改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術(shù)上提高人力資源工作精確度，卻無(wú)法從根本上解決企業(yè)與員工的對立和從屬問(wèn)題，員工對企業(yè)的情感往往比較淡漠，這與企業(yè)一廂情愿的期望恰恰相反。
從理論返回到人性的實(shí)際上來(lái)，從自身需求出發(fā)，我們意識到要想從根本上解決，就必須回歸到員工是“人”這一根本屬性上來(lái)，真正把員工當“人”看，而不是簡(jiǎn)單的將人視為資源來(lái)開(kāi)發(fā)或視為資本來(lái)投資。為什么這么說(shuō)呢?因為，員工本來(lái)就是“人”，人的實(shí)踐本性決定了人可以通過(guò)有意識、有目的的自主創(chuàng )造性活動(dòng)不斷地進(jìn)行自我否定、自我超越、自我實(shí)現，即人具有發(fā)展的本質(zhì)，作為一種存在的可能性本身就孕含著(zhù)豐富性和多樣性，另一方面個(gè)體生命具有獨特性、不可替代性及個(gè)體間的差異性，其個(gè)體情感和自身的屬性會(huì )決定自己的判斷和行動(dòng)。所以把員工當“人”是人性化管理的根本，是對員工最大的激勵和尊重，只有這樣，員工的自我價(jià)值才能得到充分體現，企業(yè)對員工的培養和關(guān)心措施才能真正發(fā)揮作用。
只有認識到員工是“人”這一核心問(wèn)題，并從這個(gè)角度出發(fā)開(kāi)展人力工作，企業(yè)的各項管理措施才能更具針對性，員工才能真正對企業(yè)這一由人群構成的組織產(chǎn)生好感，員工的滿(mǎn)意度和工作績(jì)效才能得到切實(shí)提高，員工的忠誠度和歸屬感才能獲得提升，員工流失率才能得到降低。于是，我們企業(yè)在基于把員工當“人”的核心基礎上，在人力資源管理工作方面，為最大限度的穩定員工隊伍，充分發(fā)揮員工潛能與能動(dòng)性，逐步完善機制，建立健全維持良好員工關(guān)系的各種措施手段，主要表現在：
第一，建立有效的信息渠道。
及時(shí)準確的信息是企業(yè)決策的基礎，是對員工關(guān)系現狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢做出準確判斷的根本依據。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個(gè)方面：一是完善的人力資源信息化系統，建立了有效系統對人力資源管理工作的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監控，做到過(guò)程指標和結果指標并舉并保證準確及時(shí);二是非正式渠道，與員工進(jìn)行不定期的訪(fǎng)談溝通，提取一定具備代表性的“小道消息”，關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，特別是那些企業(yè)內部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài);三是為切實(shí)建立員工關(guān)系管理工作的快速反應機制，暢通信息渠道,更好的服務(wù)于公司發(fā)展和員工需要，在全公司范圍內開(kāi)通了員工服務(wù)熱線(xiàn)，集中處理有關(guān)員工各方面的需求、咨詢(xún)和投訴等。
第二，員工參與管理。
首先通過(guò)員工代表大會(huì )及設立員工建議箱等方式，建立一定的組織保障，從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見(jiàn)表達;其次，從事前意見(jiàn)征詢(xún)、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與，真正調查了解員工需求，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度。員工參與管理的過(guò)程一方面是員工代表表達意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。
第三，優(yōu)化人力資源管理機制。
人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績(jì)效管理制度、職業(yè)生涯規劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現。首先，我們確立了清晰明確并且強有力的“是金子就讓閃光”的企業(yè)人才觀(guān)，重視人才，為員工發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間與平臺;其次，把員工個(gè)人利益統一到企業(yè)整體利益中去，采取設置建議獎、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新獎、優(yōu)秀員工評比等激發(fā)員工主動(dòng)性，尤其是制定了股權激勵機制，體現了股東、客戶(hù)、社會(huì )、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理金融危機情況下的員工關(guān)系管理。
當金融危機來(lái)臨的時(shí)候，很多企業(yè)將裁員或者變相裁員成為應對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì )讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。而在我們企業(yè)里強調一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下的人情味。由經(jīng)營(yíng)決策者提出“不減員、不減薪、不減產(chǎn)”的積極激勵口號，穩定了員工隊伍，溫暖了人心。并在當時(shí)把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結合，建立了和企業(yè)發(fā)展戰略相一致的人力資源規劃體系，完善了企業(yè)定崗定編制度。
第五，建立員工援助計劃。
在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì )讓所有的員工感覺(jué)到溫暖。一是建立了援助基金，援助基金不僅來(lái)自于企業(yè)的利潤，更需要來(lái)自于每一個(gè)員工的捐獻，體現了員工之間的關(guān)愛(ài);二是明確援助計劃的組織保障，作為企業(yè)職責的一部分，由工會(huì )負責;三是明確了援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保了援助計劃實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛(ài)，保證了援助計劃實(shí)施過(guò)程的公平合理，真正起到了凝聚員工激勵員工的目的。
第六，從長(cháng)期發(fā)展出發(fā)，強化企業(yè)文化建設
。用文化去導向員工、協(xié)調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。構建有自身特色的企業(yè)文化，適應企業(yè)未來(lái)發(fā)展，指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務(wù)流程建設和管理的制度化建設，推動(dòng)管理提升，這是一個(gè)企業(yè)行為規范化與員工行為職業(yè)化的過(guò)程。