一、以組織為家的誤區
當人們習慣于將組織比喻成家的時(shí)候，組織的性質(zhì)也就因家本身的特點(diǎn)而被固定或框定。最典型的表現就是，組織不再是因人們的理性選擇而存在，而是因人的血親傳承本性，自然而然地產(chǎn)生并存在。由此，組織賴(lài)以存在的前提的合理性與合法性就成了一個(gè)不需要再思考，更不必質(zhì)疑的問(wèn)題。
從家的天然性出發(fā)，以家為隱喻的組織中的權利配置和權力安排也都變得既定，變得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的，“父母總是為子女好，子女自然要順從并孝敬父母”。由此引申出來(lái)的管理原則就是：“管理者總是為被管理者好，被管理者自然要服從并熱愛(ài)管理者。”然而，嚴格來(lái)說(shuō)，現代法人組織中權利配置的前提是利益分化且獨立，因此，要在此基礎上形成組織，就必須在尊重各利益主體權利的基礎上，通過(guò)協(xié)商談判甚至競爭來(lái)界定和配置權利，建立規則體系，進(jìn)而做出公共性資源使用的權力安排，以此來(lái)約束權力，保證各權利主體的利益。當家的隱喻強化了利益的一致性時(shí)，權利概念就退場(chǎng)了，甚至權利也變成了用以施舍的“物品”：因為在家里，所謂公共資源也就成了父母的資源，甚至連子女都成了父母的私產(chǎn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，資源、利益、權利和權力在家里都完全集中于家長(cháng)。在這樣的前提下，像家一樣的組織里即便有規則，也只能是所謂“家規”，不過(guò)是父母或家長(cháng)意志的體現，或是上一代家長(cháng)或祖宗的“老規矩”。這些規矩是用來(lái)約束子女的，而它們實(shí)際上只能是一種體現權力運用的具體管理規則，不可能是體現權利配置和權力安排的治理規則。
由于現代組織中的治理權利是一種參與組織中的公共事務(wù)治理和公共利益分配的權利，是一種決定管理權力如何安排以及誰(shuí)來(lái)承擔管理權力、誰(shuí)來(lái)當管理者的權利。由此不難理解，以家為隱喻的組織，嚴格來(lái)說(shuō)，其中并不存在治理問(wèn)題，其成員也沒(méi)有治理權利。
家的隱喻為權利的剝奪和權力的壟斷提供了看似合理合法的借口，實(shí)則在給權利打造牢籠的同時(shí)為權力插上了翅膀。在以家為隱喻的組織里，沒(méi)有約束的權力必然會(huì )成為一切的核心，圍繞著(zhù)權力擁有者及其意志會(huì )形成一套看不見(jiàn)的“規則”之網(wǎng)，而這張網(wǎng)的表面卻籠罩著(zhù)所謂感情或人情的薄紗。這就是以家為隱喻的組織中普遍盛行“潛規則”的深層次原因。
在以家為隱喻的組織中，帶上感情或人情面紗的家長(cháng)儼然成了“道德”的化身，他有責任去“教化”子女或下屬，讓他們認識到這種天然權力關(guān)系的合理性與合法性，并心甘情愿地融入這樣的組織中，服從這套圍繞著(zhù)權力擁有者而形成的“潛規則”體系。這種以家為隱喻的“教化”往往稱(chēng)為“教導組織成員學(xué)做人”，而實(shí)質(zhì)卻是要求組織成員犧牲自我利益，服從權力擁有者所代表的“家”的整體利益。在異常強調“做人”的以家為隱喻的組織中，必然要求員工“去私奉公”。
“既然組織就是家，在家里還有什么公與私的界限?你為家著(zhù)想，家自然會(huì )為你著(zhù)想。”這個(gè)邏輯貌似合理，其實(shí)不然。在“家”的背后永遠隱藏著(zhù)一個(gè)擁有壟斷權力的家長(cháng)，在他的眼里并不存在成員的權利，只有權力及其所產(chǎn)生權益的天然不平等;對他來(lái)說(shuō)，整個(gè)家包括成員都是他的。由此，家長(cháng)的自我要求和對成員的要求所遵循的邏輯永遠是不同的——成員要“化私為公”，而自己卻是“化公為私”。當然，也只有成員的“化私為公”才能支撐起家長(cháng)的“化公為私”。在以家為隱喻的組織里，有意模糊公私界限，往往成了管理者“假公濟私”的借口;而要求成員無(wú)私奉獻，又常常變?yōu)楣芾碚?ldquo;化公為私”的工具。
二、偉大管理者的誤區
在以家為隱喻的組織中，管理者自然扮演著(zhù)家長(cháng)的角色，尤其是最高管理者，更是成為整個(gè)組織的代表。這種家長(cháng)式領(lǐng)導具有專(zhuān)權作風(fēng)，并需要修飾自我形象以實(shí)施對下屬的教誨;相對應的，在家長(cháng)面前，組織成員會(huì )表現出順從、服從、敬畏和羞愧的行為;當然，家長(cháng)也會(huì )照顧與維護下屬的面子，而組織成員則應該表現出感恩與圖報的行為，直至從內心到行為都要將家長(cháng)視為無(wú)所不能、最優(yōu)秀或最卓越的代表。這樣一來(lái)，一個(gè)偉大的、“神一樣”的管理者形象就樹(shù)立起來(lái)了。幾乎鮮有例外的是，在極度強化“組織像家一樣”的組織中，總有這樣一位或幾位充滿(mǎn)光環(huán)和神話(huà)色彩又無(wú)所不能的家長(cháng)，在他或他們的領(lǐng)導下，家不僅團結一致，且無(wú)往而不勝，“家庭和諧”是常態(tài)，“家業(yè)長(cháng)青”更是不在話(huà)下。
相對于全能式的家長(cháng)、神話(huà)般的管理者，組織中的普通成員則像未成年的孩子一樣天真。這是一種典型的管理誤區，可以稱(chēng)之為偉大管理者誤區。“偉大管理者”的塑造，一般離不開(kāi)以下幾種做法。
1.權力壟斷要造就偉大的管理者，就必須高度集權。管理者的決策通常沒(méi)有一定的成規可循，他們的權力不會(huì )與下屬分享，也不輕易授權。為了實(shí)現權力的壟斷，不同組織的做法可能不一樣，但都是從關(guān)鍵資源和核心活動(dòng)入手，通過(guò)控制關(guān)鍵資源，操縱核心活動(dòng)，進(jìn)而逐漸收攏權力。
2.因時(shí)因勢用人管理者塑造自己偉大形象的時(shí)機、情勢及階段不同時(shí)，就需要有不同類(lèi)型的下屬，但不管在什么條件下，下屬對管理者個(gè)人的忠誠永遠是管理者選人的首要條件，他們要求下屬必須完全信任管理者的判斷，相信管理者是不會(huì )錯的。由此，管理者希望選擇那種有缺陷、易控制的個(gè)體，并形成親疏遠近、因時(shí)因勢的圈子。
3.利用信息不對稱(chēng)通過(guò)與下屬保持距離，管理者保持了“老板”的尊嚴，同時(shí)他不會(huì )對下屬明確表達真實(shí)想法，不讓下屬知悉他的計劃，利用這種人為的信息不對稱(chēng)，維護自己的權威形象，并保留控制權。
4.不遺余力地造勢和推廣家長(cháng)式的管理者會(huì )頂著(zhù)推廣組織、擴大組織影響力、有利于組織發(fā)展的美名，在一切可能的場(chǎng)合、一切可能的時(shí)機代表組織，展現其偉大。
5.排斥可能威脅到家長(cháng)式管理者偉大形象的人和事管理者排斥在公開(kāi)場(chǎng)合表現對下屬的高度信心，目的在于維持雙方權力的不平衡;他也排斥下屬揣摩到他的意圖，警惕下屬擁有控制權;相反，管理者會(huì )采取分化管理的策略，鼓勵下屬彼此競爭，甚至加以分化，以達到個(gè)人或團體的目標。這樣做的結果是，在組織這個(gè)“家”里，遇到任何事情，無(wú)論大小緩急，都得“家長(cháng)”拿主意，因為“家長(cháng)”已經(jīng)成為“家”里方方面面事務(wù)上最卓越、最偉大的全才。