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    根據心理學(xué)家赫茨伯格提出的“雙因素論”，要調動(dòng)員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，保持其積極性，但這只是一種預防性的維持因素，僅有保健因素是遠遠不夠的。更重要的是要利用好激勵因素，充分激發(fā)員工的主動(dòng)精神，增強員工的責任感、成就感和進(jìn)取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng )造力。如果每位員工心底都有一個(gè)強大的動(dòng)力推動(dòng)其創(chuàng )造最佳的業(yè)績(jì)，那么管理者也就不必為戰略、為目標過(guò)多地擔心了。

    激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實(shí)行計時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。

    激勵的一個(gè)基本前提是承認員工是企業(yè)價(jià)值的主要創(chuàng )造者，因此，首先應肯定員工及其工作的價(jià)值。每個(gè)人都有一定的能力，只是能力表現的形式不同。重視員工，發(fā)現員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對員工來(lái)說(shuō)本身就是一種有效的激勵。

    激勵往往和目標聯(lián)系在一起，因此，應樹(shù)立合理的目標及盡可能準確、明確的績(jì)效衡量標準。目標既不能過(guò)高，也不能過(guò)低。過(guò)高使員工的期望值降低，影響積極性，過(guò)低則會(huì )使目標的激勵效果下降。

    要實(shí)施有效的激勵，還應充分了解員工的需要，按需要去激勵。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿(mǎn)足之后，就會(huì )產(chǎn)生更高層次的需求，只有未滿(mǎn)足的需求才能影響行為。也就是說(shuō)，只有當激勵措施能滿(mǎn)足被激勵者一定的需求時(shí)，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵形式無(wú)法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應該使用不同的激勵手段。而且，同樣經(jīng)濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力與員工共同去發(fā)現其最大的激勵因素：是物質(zhì)獎勵、培訓、發(fā)展機會(huì )、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報。許多公司都在嘗試使用獎勵包的形式，從而使應該獲得獎勵的員工有一定選擇的空間。

    激勵要適度，過(guò)強的激勵不僅會(huì )提高激勵的成本，同時(shí)引發(fā)不道德行為的可能性也會(huì )大大提高；過(guò)弱的激勵則難以起到應有的效果，特別是目標定得比較高時(shí)。

    激勵應堅持公開(kāi)公平公正的原則，但切忌平均。公開(kāi)是公平公正的基礎，公開(kāi)的核心是信息的公開(kāi)，包括制度、程序及結果的公開(kāi)。公平公正一方面意味著(zhù)所有相關(guān)員工在激勵面前享有平等的權利和義務(wù)，另一方面也意味著(zhù)獎勵的程度與價(jià)值貢獻度對等。公平公正必然導致價(jià)值分配實(shí)際上的不平均，而這種不平均正好體現了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大歡喜，追求成果分享的平均主義，這是一種實(shí)質(zhì)上的不公平，得不到很好的激勵效果，而且可能產(chǎn)生負作用，打擊優(yōu)秀員工的積極性。

    要取得好的激勵效果，還應注重激勵的層次設計。有些管理者強調明星、英雄，對他們采取超強激勵，而對其他績(jì)效表現不錯的員工視而不見(jiàn)，這種做法往往會(huì )助長(cháng)個(gè)人英雄主義，也會(huì )引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無(wú)助于團隊的建立。當你給超額完成目標的員工獎勵歐洲旅游時(shí)，建議你同時(shí)也對那些經(jīng)過(guò)努力百分之百完成目標的員工國內旅游的獎勵。

    好的激勵應該是物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結合。

物質(zhì)激勵是激勵的一般模式，也是目前使用最為普遍的一種激勵模式。漲薪、年終分紅、各種獎金、股權及福利獎勵等都是物質(zhì)獎勵的常用方式。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿(mǎn)足的主要是員工的精神需求。在實(shí)際工作中，無(wú)論員工處于哪一層次，也無(wú)論其他需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每一個(gè)人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。

 成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創(chuàng )造價(jià)值的肯定與贊賞。卓聯(lián)是一家規模不大的高科技公司，每當項目結束或春節，公司總經(jīng)理總要和所有員工一起慶祝，分享勞動(dòng)成果，他向每一位員工敬酒，向他（她）們表示感謝。

    培訓機會(huì )。給予培訓和提高的機會(huì )不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來(lái)說(shuō)同時(shí)也是一項有價(jià)值的投資。

    富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。

    授權激勵。人人都想實(shí)現自我價(jià)值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。

    榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)反映了企業(yè)對團隊和個(gè)人貢獻的充分肯定和高度評價(jià)，是滿(mǎn)足員工自尊需要的重要激勵手段。

    贊揚激勵，榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進(jìn)步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

    目標激勵。目標激勵就是通過(guò)設定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)積極性的目的。

    參與激勵。一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過(guò)參與，可培養員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現的需要。

    危機激勵。上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場(chǎng)的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會(huì )最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創(chuàng )造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng )意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著(zhù)名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。

    有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時(shí)機和頻率。獎勵的時(shí)機會(huì )直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過(guò)高或過(guò)低都會(huì )削弱激勵的作用。

    激勵是有成本的，企業(yè)管理者在設計激勵制度和方法時(shí)，特別是使用物質(zhì)激勵時(shí)，應充分考慮到激勵的成本及效果，要盡可能用最少的投入取得最好的激勵效果。

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