最近有兩件事鬧的沸沸揚揚。一件事是發(fā)生在臺灣富士康深圳龍華廠(chǎng)區的半年內連續12人跳樓死亡事件，據說(shuō)還震驚了高層；另一件事是日本本田在佛山的零部件工廠(chǎng)的工人罷工事件，累及本田在中國的四家整車(chē)廠(chǎng)停產(chǎn)。富士康的事件實(shí)則是一個(gè)悲劇，每次的跳樓事件都會(huì )牽動(dòng)我的心，尤其其中還有我的校友、我的同鄉，我為那些孩子們韶華生命的逝去扼腕嘆息、心痛不已，12連跳的事件就像鋒利的匕首，一次次刺向國人的靈魂。而本田事件則是對不公平的挑戰，它是一種蘇醒。當然，在中國的企業(yè)中，港資、臺資、日資和韓資企業(yè)的口碑遠不及歐美企業(yè)是很多人的共識，在這里我暫且不談。
我注意到，當事件發(fā)生的時(shí)候，作為雇主，無(wú)論是富士康還是本田，都有一個(gè)細節，那就是要求員工與企業(yè)簽訂協(xié)議，即要員工承諾不犯此類(lèi)事件。富士康要求員工簽訂的是“不自殺協(xié)議”，即要求員工簽訂“若發(fā)生非公司責任原因導致的意外傷亡事件（含自殺、自殘等），同意公司按相關(guān)法律/法規進(jìn)行處理，本人或家屬絕不向公司提出之外的過(guò)當訴求，絕不采取過(guò)激行為導致公司名譽(yù)受損或給公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序造成困擾”的協(xié)議，富士康之前還曾為了防止加班的糾紛要求員工簽訂“自愿加班切結書(shū)”。而本田在發(fā)生罷工事件之后的做法則是要求工人們簽署一份“承諾書(shū)”，承諾“將絕不領(lǐng)導、組織或參與怠工、停工和罷工”。
說(shuō)老實(shí)話(huà)，我對富士康和本田兩個(gè)企業(yè)并不了解，無(wú)法對事件的內因做深入的挖掘，但在我看來(lái)，富士康和本田的這種簽協(xié)議的做法無(wú)疑就是把員工推向了企業(yè)的對立面。
經(jīng)濟人假設理論，是美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈在上個(gè)世紀60年代提出的管理理論，經(jīng)濟人的意思為理性經(jīng)濟人，也可稱(chēng)“實(shí)利人”，經(jīng)濟人假設是指每個(gè)人都以追求自身利益或效用的最大化作為個(gè)體行為的基本動(dòng)機和目標。經(jīng)濟人的假設，起源于享受主義哲學(xué)和英國經(jīng)濟學(xué)業(yè)家亞當。斯密（Adam Smith）的關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟理論。亞當。斯密認為：人的本性是懶惰的，必須加以鞭策；人的行為動(dòng)機源于經(jīng)濟和權力維持員工的效力和服從。
經(jīng)濟人假設是古典管理理論對人的看法，即把人當作“經(jīng)濟動(dòng)物”來(lái)看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿(mǎn)足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟人假設對管理理論和管理實(shí)踐起到了巨大的影響，其中科學(xué)管理之父泰勒是這個(gè)理論的典型代表，他所提倡的“時(shí)間——動(dòng)作”分析，雖然有其科學(xué)性的一面，但其基本出發(fā)點(diǎn)是考慮如何提高生產(chǎn)率，而不考慮工人的思想感情。他認為，如果工人能按照他所設計的標準動(dòng)作進(jìn)行工作，工作效率就會(huì )提高。
在過(guò)去的幾十年間，很多的管理者秉承“經(jīng)濟人假設”理論，被管理者也大都接受了“被”經(jīng)濟人的假設。這些管理者認為，這些員工只要告訴他們做他們應做的事給他們相應的報酬，應該就可以了，就做到科學(xué)管理了。
在中國過(guò)去30年的改革開(kāi)放，一個(gè)時(shí)代的打工者居然能夠告別農村進(jìn)入城市并掙到他們原本不敢想的錢(qián)，由于太過(guò)貧窮，于是他們真正是“經(jīng)濟人”了，什么尊嚴、情感、生活都可以忘記。但是社會(huì )在前進(jìn)，時(shí)代在進(jìn)步，教育在開(kāi)放，越來(lái)越多的人看到了外面的世界，于是打工者們開(kāi)始有了“尊嚴、情感、生活”甚至“公平”的訴求。很多雇主開(kāi)始害怕，紛紛打出了“關(guān)懷員工”的口號和標語(yǔ)，但鮮有做的比較好的。就如同富士康科技集團的官方網(wǎng)站中關(guān)于集團的簡(jiǎn)介中赫然在目的是“回饋社會(huì ) 關(guān)愛(ài)員工”，但他們真的做到了嗎？這難道真的需要用那么多的生命和鮮血去提醒嗎？
時(shí)代在變，社會(huì )在變，我們的員工也在變�，F在很多企業(yè)的員工尤其是一線(xiàn)的員工基本上都是80后甚至90后，他們跟他們的父輩不一樣，他們對他們的權利義務(wù)有著(zhù)更多的思考和迷茫，但無(wú)疑他們將是未來(lái)的主力軍，管理不是一成不變的，管理的基本假設也不是一成不變的，管理者在經(jīng)營(yíng)中尤其不要忽略了人的因素，科學(xué)管理也應該升級了。我想未來(lái)成功企業(yè)與不成功企業(yè)之間最大的區別是是否真正的“關(guān)心員工”。