帶走我的員工，把我的工廠(chǎng)留下，不久后工廠(chǎng)就會(huì )長(cháng)滿(mǎn)雜草；拿走我的工廠(chǎng)，把我的員工留下，不久后我們還會(huì )有個(gè)更好的工廠(chǎng)——安德魯-卡內基

    企業(yè)成功靠的是人才。一個(gè)人在進(jìn)企業(yè)之前只是一塊“材”，戰略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵他把“才”發(fā)揮出來(lái)，變成“人才”，從而為企業(yè)創(chuàng )造更多的“財”。怎樣才能夠把“材”變?yōu)?ldquo;財”，并且把這個(gè)人才留在企業(yè)，然后為企業(yè)創(chuàng )造更多的“財”，股權激勵專(zhuān)家張雪奎教授認為要做到如下幾點(diǎn)：

    尋求善于思考的員工

    人類(lèi)與其它動(dòng)物相比擁有更具有思維能力的大腦，這也是什么人類(lèi)進(jìn)化發(fā)展數度比較快，而其它動(dòng)物發(fā)展比較慢的原因。人類(lèi)發(fā)展同樣取決于人類(lèi)運用大腦思維創(chuàng )新能力，大社會(huì )如此，企業(yè)小社會(huì )依然如此。一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展運轉需要組織中的每個(gè)個(gè)體都能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，這樣的組織才會(huì )充滿(mǎn)生命活力，這樣的企業(yè)采用有發(fā)展的潛力。

    可以從很多方面肯定一個(gè)員工是否善于思考，比如：善于思考的員工不是每件工作都要領(lǐng)導布置了任務(wù)才去執行，這體現在工作主動(dòng)性上面。一些可以預測到的工作任務(wù)他們會(huì )提前做好整備。再譬如：一件工作可以用不同的方法解決，善于思考的員工會(huì )嘗試并選擇最優(yōu)秀的高效的解決辦法。還譬如：發(fā)現工作存在的問(wèn)題時(shí)，善于思考的員工善于總結經(jīng)驗，帶著(zhù)問(wèn)題和解決方案一起匯報等等。所以，我覺(jué)得做一個(gè)善于思考的員工不僅僅是一項工作、一個(gè)制度的執行者、還應該是一個(gè)工作的探索者、一個(gè)制度的修正者。因為，能力再強的領(lǐng)導他的精力總是有限的，他的實(shí)力方位也是有限的，他無(wú)法完全及時(shí)估計所有工作的進(jìn)展情況，但是作為工作執行者你卻可以，而卻只有做一個(gè)善于思考的員工才能做好領(lǐng)導的左臂右膀。

    如果信息總是由上而下的傳達，企業(yè)機制容易僵化，所以信息在下達的同時(shí)，還需要每個(gè)崗位沒(méi)給階層的員工主動(dòng)將執行情況向上反饋，這樣才能使信息統一，提高執行力，保證企業(yè)健康的成長(cháng)發(fā)展，而這一切過(guò)程以及每個(gè)細小的環(huán)節都離不開(kāi)善于思考的員工。

    在應聘應試的時(shí)候IBM認為，有服務(wù)意識的人對周?chē)�環(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現“弦外之音”；而有創(chuàng )新意識的人必然具有獨立思考能力，不會(huì )簡(jiǎn)單地用“YES”或“NO”回答問(wèn)題。所以面試時(shí)，他們經(jīng)常會(huì )設置一些看似無(wú)關(guān)緊要而且無(wú)從下手的問(wèn)題，來(lái)考驗應聘者。

    譬如，他們會(huì )問(wèn)前來(lái)面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎？”如果對方未經(jīng)思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考慮對象。如果該員工回答說(shuō)“美國一共有多少輛車(chē)，按照需求計算，大概會(huì )有X個(gè)加油站”，那么這一關(guān)就基本通過(guò)了。“IBM要的并不是準確答案，而是考驗面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”

    對于這些善于思考，擁有創(chuàng )新能力的員工，給與他們發(fā)揮的平臺和機遇。張雪奎教授經(jīng)常說(shuō)：“機遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地獄的大門(mén)。”機遇是可遇不可求的，若總盼著(zhù)機遇，是最不明智的，但是，機遇來(lái)了，就要善于抓住。高素質(zhì)的員工必定是善于思考、善于發(fā)現機會(huì )并抓住機會(huì )的人，只有這樣，他才能在公司眾多的員工中脫穎而出，才能為自己的事業(yè)成功打下牢固的基礎。

    有個(gè)很有意思的案例：有一位警察是位自行車(chē)愛(ài)好者。一天清晨，他在大街上巡邏，突然發(fā)現一輛自行車(chē)飛速朝他駛來(lái)，他下意識地拿出測速儀，開(kāi)始測定他的速度有沒(méi)有違反交通規則。騎自行車(chē)的人根本沒(méi)有發(fā)現有人在測他的速度，他在大街上開(kāi)始加速，車(chē)像一匹野馬一樣，向前沖來(lái)。

    測速儀顯示的速度已經(jīng)超過(guò)了限定的速度，他違規了！警察這么一想，覺(jué)得不對，天哪！他測的竟然是汽車(chē)的速度，也就是說(shuō)，剛才那個(gè)車(chē)手的速度超過(guò)了汽車(chē)。他驚呆了，他有點(diǎn)不相信一個(gè)人可以把自行車(chē)騎得像汽車(chē)一樣快。他趕過(guò)去將那個(gè)騎車(chē)的人攔住，車(chē)手是一位十五六歲的孩子。

    警察把測速儀顯示的速度告訴他，并指出他違反了交通規則，要對他進(jìn)行罰款。孩子告訴警察，他是哥本哈根一所學(xué)校的學(xué)生，因為趕著(zhù)上學(xué)所以騎得快了點(diǎn)兒。

    警察笑著(zhù)對他說(shuō)：“原來(lái)你還是個(gè)學(xué)生，那么，你先上學(xué)，以后我會(huì )同你聯(lián)系。”不久，這個(gè)孩子的學(xué)校收到一封信，信是來(lái)自哥本哈根最著(zhù)名的自行車(chē)俱樂(lè )部，這個(gè)俱樂(lè )部曾經(jīng)培養過(guò)許多優(yōu)秀的自行車(chē)手。信中說(shuō)，歡迎那個(gè)叫斯卡斯代爾的孩子參加他們的俱樂(lè )部，他們將為他提供一切訓練條件，信中還夾著(zhù)一張警察測定的速度單。

    4年后，斯卡斯代爾成為丹麥的自行車(chē)賽冠軍，并在奧運會(huì )上拿到了自行車(chē)賽冠軍，這是丹麥自行車(chē)運動(dòng)項目上的第一塊金牌。

    丹麥自行車(chē)運動(dòng)歷史上的第一塊金牌竟然源于一位冒失的青年和一位可敬的伯樂(lè )警察。這樣的故事甚至能夠用“詭異”去形容，當然也相當的瑰麗。詭異的機遇與瑰麗的人生在世事百態(tài)中就這樣神奇地重合，在浮世畫(huà)卷中就這般不可思議地展現。

    斯卡斯代爾的成功和丹麥的驕傲都離不開(kāi)這位警察的遠見(jiàn)。我們可以想象，如果斯卡斯代爾遇上一位工作疏忽的警察，他可能根本沒(méi)有注意到斯卡斯代爾的超速或者即使注意到也沒(méi)去理會(huì )，畢竟那只是一輛自行車(chē)；或是一位忠于職守嚴厲懲罰斯卡斯代爾的警察，那么這一切都將改變。

    人的一生的軌跡可能在偶然間改變，很多看似不起眼的事物也在偶然之間誕生，并從此改變了我們的生活。發(fā)現一個(gè)優(yōu)秀的員工，或許就是一個(gè)企業(yè)的改變，發(fā)現他改變他留住他是每個(gè)企業(yè)家的責任。

    管理好員工的方法

    1、充分了解企業(yè)的員工

    每個(gè)人對自己都是如此簡(jiǎn)單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì )順利得多。俗話(huà)說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率還是人際關(guān)系上，張雪奎教授認為他都將會(huì )是個(gè)一流的管理者。

    了解員工，有一個(gè)從初級到高級階段的程度區別，分為三個(gè)層次：一個(gè)層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專(zhuān)長(cháng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個(gè)層次是員工需求了解，當手下員工遇到困難，你能實(shí)現預料他的反應和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進(jìn)一步。第三個(gè)層次是潛能了解，在知人善任的基礎上，能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當的引導。

    老板與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。

    2、聆聽(tīng)員工的心聲

    中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì )使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn)，導致決策失誤。

    所以在和這些老板們的溝通中，張雪奎教授經(jīng)常說(shuō)：在企業(yè)的管理中，聆聽(tīng)員工的心聲，也是團結員工，調動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì )失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結，解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導，才能有助于你的管理目標的實(shí)現。

    對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽(tīng)的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會(huì )。只有了解個(gè)別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。就像張雪奎教授在《企業(yè)文化與罰款制度》一文中所舉出的案例很能說(shuō)明問(wèn)題：某公司小張沒(méi)有完成銷(xiāo)售任務(wù)，老板將小張叫到面前訓斥到：“這是怎么搞得，你是不是不想干了，告訴你，你自己要小心了，如果下個(gè)月再完不成銷(xiāo)售任務(wù)，你自己卷鋪蓋卷走吧！”小張戰戰兢兢的下去了，第二個(gè)月又沒(méi)有完成任務(wù)，小張真的就悄悄的離開(kāi)了公司。有人向老板匯報：“小張的能力老板應該清楚，這幾個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)，主要是他和女朋友鬧別扭，不能夠全力以赴工作，過(guò)去這一段就會(huì )好起來(lái)的”。事實(shí)和這個(gè)員工說(shuō)的一樣，小張后來(lái)到了競爭對手那里，不僅僅把競爭對手的銷(xiāo)售做的很好，還帶走了這家企業(yè)的大批客戶(hù)，讓老板悔不當初怎么就不問(wèn)問(wèn)小張為什么沒(méi)有完成業(yè)績(jì)指標。

    所以，經(jīng)常聆聽(tīng)員工的心聲，對于一個(gè)老板來(lái)說(shuō)，是很重要的事情，會(huì )讓你的決策更有人情味到，更會(huì )貼近員工需要。

    3、管理方法經(jīng)常創(chuàng )新

    管理員工就象開(kāi)汽車(chē)，司機在開(kāi)車(chē)時(shí)需小心的看著(zhù)指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動(dòng)方向盤(pán)，防止翻車(chē)撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀(guān)察、經(jīng)常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。

    管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jì)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開(kāi)拓創(chuàng )新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

    4、德才兼備，量才使用

    “尺有所短，寸有所長(cháng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養等方面各有長(cháng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長(cháng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。

    在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿(mǎn)分這才稱(chēng)的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實(shí)踐中觀(guān)察，結合每個(gè)員工的長(cháng)處給于適當的工作。在從他們工作過(guò)程中觀(guān)察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

    5、淡化權利，強化權威

    對員工的管理最終要落實(shí)到員工對管理者或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來(lái)自權利或權威兩個(gè)方面。管理者地位高，權力大，誰(shuí)不服從就會(huì )受到制裁，這種服從來(lái)自于權力；管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

    6、允許員工犯錯誤

    現實(shí)世界充滿(mǎn)了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會(huì )抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

    冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著(zhù)某種靈感去冒險，才可能有成功的機會(huì )，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會(huì )受到上司的嚴懲，則員工就會(huì )報著(zhù)不做不錯的觀(guān)念，這樣企業(yè)便失去賴(lài)以發(fā)展的重要動(dòng)力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng )新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時(shí)，不應過(guò)多指責；當冒險成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應的回報。

    7、引導員工合理競爭

    在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

    作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當競爭，促進(jìn)正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jì)評估機制，要以工作工作實(shí)績(jì)評估其能力，不要根據員工的意見(jiàn)或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來(lái)評價(jià)員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀(guān)。同時(shí)，企業(yè)內部應建立正常的公開(kāi)的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見(jiàn)正面溝通。

    8、激發(fā)員工的潛能

    每個(gè)人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

    醫學(xué)研究表明，人類(lèi)的思維和行動(dòng)軍來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業(yè)管理中來(lái)，根據不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵方法。

    管理者應謹記的員工管理十招：

    1、重在觀(guān)念

    以前那種把管理職務(wù)當官來(lái)看，將員工當作工具，封建家長(cháng)式的作風(fēng)應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實(shí)行新的員工管理體制。張雪奎（歡迎定制張雪奎教授企業(yè)文化建設課程13602758072）教授認為，將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀(guān)念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

    2、設立高目標

    留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會(huì )。人人都希望獲勝，熱愛(ài)挑戰是優(yōu)秀員工的普遍表現，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標，他們就會(huì )留下。作為一個(gè)管理者，你要認識到在員工成長(cháng)時(shí)，他們需要更多的運用自己的頭腦來(lái)幫助企業(yè)并被認可的機會(huì )。所以你必須創(chuàng )造并設計一些挑戰機會(huì )以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jì)。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì )留下來(lái)并對企業(yè)更加忠誠。

    3、經(jīng)常交流

    沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì )有自己的許多不滿(mǎn)和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導之間需要經(jīng)常的交流，征詢(xún)員工對公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應該公開(kāi)這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不尊的，員工希望了解真象。

    4、授權、授權、再授權

    授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著(zhù)讓基層員工自己做出正確的決定，意味著(zhù)你信任他，意味著(zhù)他和你同時(shí)在承擔責任，當一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì )迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng )意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。