部門(mén)之間是協(xié)作還是制約？

　　企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現企業(yè)內部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪(fǎng)的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業(yè)部門(mén)之間存在的溝通問(wèn)題做了詳細的闡述。

　　目前，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負責企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費了巨大的資源。企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現企業(yè)內部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪(fǎng)的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業(yè)部門(mén)之間存在的溝通問(wèn)題做了詳細的闡述。

　　BNET：對于企業(yè)管理層，您認為應該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

　　閆強：當公司進(jìn)一步做大、做強后，一定是希望分工越來(lái)越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個(gè)階段；之后，關(guān)鍵就是著(zhù)眼點(diǎn)于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個(gè)部門(mén)都有一個(gè)職能，每一個(gè)人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構上定崗、定編、定人。一個(gè)職能最終要有一個(gè)組織來(lái)承載，如何避免部門(mén)之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調部門(mén)之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通�？v向溝通就是我們把每一個(gè)崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門(mén)的溝通，從組織學(xué)來(lái)講，最難溝通的就是跨部門(mén)溝通問(wèn)題，要解決跨部門(mén)溝通問(wèn)題，首先，我們要用一個(gè)標準的流程把它界定清楚，流程結點(diǎn)要界定清楚。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)申請的一個(gè)文件，誰(shuí)來(lái)分析、誰(shuí)來(lái)撰寫(xiě)、誰(shuí)來(lái)審核、誰(shuí)來(lái)審批等等，每個(gè)流程結點(diǎn)都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結點(diǎn)也都理得很很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說(shuō)500強企業(yè)為什么相應的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責制定的非常清晰，部門(mén)之間就會(huì )各司其職，各負其責。另外，企業(yè)軟實(shí)力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個(gè)導向的問(wèn)題。如果企業(yè)老板有很強調執行力，并且以身作則，他會(huì )用行動(dòng)影響他主管的日常行為，他的主管會(huì )影響他的員工的日常行為，這樣就會(huì )形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說(shuō)的有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的員工，也會(huì )逐漸形成公司的主流文化。

　　企業(yè)部門(mén)不一樣，承擔的業(yè)務(wù)也有所不同，個(gè)人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內部扮演不同的角色，另外，部門(mén)之間都有習慣性的本位主義，思考問(wèn)題都會(huì )優(yōu)先考慮部門(mén)利益，這樣，部門(mén)之間溝通就埋下了不順暢基因；部門(mén)之間的溝通也就會(huì )存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問(wèn)題。這也是我們常見(jiàn)的組織問(wèn)題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門(mén)職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權、利要清晰。只有責、權、利非常清楚時(shí)，部門(mén)之間合作才回按章辦事，有據可依，部門(mén)之間的協(xié)助也會(huì )和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門(mén)領(lǐng)導之間的溝通，推動(dòng)問(wèn)題的解決。在過(guò)往的咨詢(xún)案例中，我們通常會(huì )考慮部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門(mén)之上組成一個(gè)大的單元，安排一個(gè)副總來(lái)統籌管理。舉個(gè)例子，比如說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)之間，設置一個(gè)業(yè)務(wù)副總，統籌業(yè)務(wù)協(xié)調與管理；和職能有關(guān)部門(mén)設置一個(gè)主管副總，和支撐部門(mén)有關(guān)的設置一個(gè)職能副總。這樣，首先保障體制內的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門(mén)之間溝通不暢可以通過(guò)找主管副總出面幫他們協(xié)調，促進(jìn)部門(mén)之間的合作。

　　BNET：出現企業(yè)內部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

　　閆強：根源是責、權、利清晰化是法器，企業(yè)文化導向是根源。無(wú)論是外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是央企、國企，文化導向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導人的價(jià)值導向。如果要改善或解決這個(gè)問(wèn)題根源，企業(yè)必須建立一個(gè)開(kāi)放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開(kāi)放的心態(tài)，能夠聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，在企業(yè)文化中創(chuàng )造一個(gè)學(xué)習型組織，廣開(kāi)言路，聽(tīng)取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節點(diǎn)的控制。

　　BNET：您有認為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對企業(yè)最大的收益會(huì )是什么？最大的風(fēng)險會(huì )在哪里？

　　閆強：現在提倡了一個(gè)時(shí)髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)最大的收益就是說(shuō)將部門(mén)職員都整合起來(lái)，工作效率就會(huì )很高。如果部門(mén)之間合作不暢，相互推諉，那勢必會(huì )在部門(mén)之間形成一個(gè)制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會(huì )一股獨大。如果解決不好這個(gè)問(wèn)題，制約就會(huì )變成一種內耗，即浪費了資源，也失去了市場(chǎng)的商機。

　　BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門(mén)之間的合作對于您所管理的部門(mén)有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

　　閆強：舉一個(gè)國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內耗非常的嚴重，內耗嚴重的一個(gè)核心就是相互牽制，董事長(cháng)和總經(jīng)理總是不和諧，董事長(cháng)應該是負責企業(yè)發(fā)展戰略、投資方向的，集團總經(jīng)理應該是負責具體運營(yíng)管理與執行的，但他們之間總會(huì )有一些不和諧的因素。舉一個(gè)案例：一家國企的董事長(cháng)和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰，二者誰(shuí)都不妥協(xié)，誰(shuí)都不好協(xié)調，因為他們代表是上層領(lǐng)導的面子與意圖。那這樣的問(wèn)題如何去解決？我們就通過(guò)管理工具去推動(dòng)。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領(lǐng)導班子明白，集團未來(lái)要做成什么樣的公司，集團管理基調是什么，未來(lái)怎么樣的經(jīng)營(yíng)思路。比如，我們先對其管理架構梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問(wèn)題解決：第一理清職責，每個(gè)部門(mén)應該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門(mén)避免職責交叉問(wèn)題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個(gè)小螺絲釘按，形成系統能力。

　　再一個(gè)舉民營(yíng)企業(yè)的案例，我們做過(guò)一個(gè)公共基金行業(yè)的案例，一個(gè)典型的家族式企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額幾十億，其特點(diǎn)是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業(yè)成長(cháng)了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問(wèn)題，大家都知道，如果問(wèn)題不解決將出現嚴重的內耗，也成為嚴重制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。面對問(wèn)題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構、梳理流程、開(kāi)發(fā)工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問(wèn)題；其次，把他們的責任、權利都界定得非常的清楚，并建立相應的授權制度、相應的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時(shí)，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價(jià)值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領(lǐng)先。

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