問(wèn)題員工該留還是該走?或許很多HR都有著(zhù)自己的答案。以下是yjbys小編和大家分享的一些專(zhuān)家分析，更多內容請關(guān)注中國人力資源網(wǎng)。
我總是聽(tīng)到這樣的說(shuō)法—“當你開(kāi)始對一名員工感到擔心時(shí)，就幾乎總是意味著(zhù)你要做出改變了。” 我聽(tīng)到主管后悔說(shuō)自己往往等了太久才愿意承認自己在招聘方面犯了錯誤并采取行動(dòng)。
我聽(tīng)到他們說(shuō)真希望當時(shí)能更相信自己的直覺(jué)。當然，這未必總是招聘的問(wèn)題。往往有時(shí)候情況是這樣—在某個(gè)角色或者組織干得很好的某人，在組織或者文化發(fā)生變化后就表現不佳了。對于后一種情況來(lái)說(shuō)，忠誠以及贊賞所做貢獻的作用就顯得尤為突出。
但是這跟你可以培養和發(fā)展人才的想法以及你可以引導人做出改變的想法是沖突的。
我的一位朋友告訴我說(shuō)，在評估有問(wèn)題的員工時(shí) “你必須留意關(guān)鍵時(shí)刻”。她認為，擔心是一直都會(huì )有的，但是有擔心未必總會(huì )導致要做出改變。她還說(shuō)，文化非常重要，在做出那些(炒人)決定時(shí)不能以犧牲文化為代價(jià)。
我本人沒(méi)有做過(guò)太多招人和炒人方面的事情，一般都是做高層決策。但我的確觀(guān)察到，我們投資的一些公司的高管時(shí)常掙扎于這些人事決策，會(huì )反復征求針對這些情況的建議。相對于不作為、多思考以及渴望把一切都做對，我更傾向于行動(dòng)、當機立斷以及愿意犯錯。所以我通常給他們的建議是，出現擔憂(yōu)時(shí)就打電話(huà)炒人然后繼續前進(jìn)。
但是跟我朋友的交流讓我對自己的看法產(chǎn)生了懷疑，我當機立斷的建議是不是一直都對呢?我很想知道大家是怎么看的。因為這些事情往往是企業(yè)建設和管理的第一要務(wù)。
愿景先導
一位連續創(chuàng )業(yè)者認為，在招人和炒人的問(wèn)題上，首先必須要以公司的愿景為先導。一切都要圍繞著(zhù)愿景展開(kāi)。要考慮作為 CEO 是否擁有清晰的愿景?招聘的人是否跟該愿景協(xié)調?這一愿景是否清晰表達給員工?首先要明確這些，如果沒(méi)有，那就是領(lǐng)導者的失職。
設定框架
很多人提到這不能一概而論。必須要有一個(gè)公開(kāi)的框架，要有并且考慮既有政策，崗位職責，招聘制度、指標等，招人(參見(jiàn)如何招聘?)進(jìn)來(lái)時(shí)要考慮這些，炒人時(shí)也要考慮這些。還有人給出了一個(gè)綜合考慮績(jì)效和潛能的評估框架(橫軸績(jì)效、縱軸潛能，綠色區域者可大用)。有人提出，表現平庸的人要堅決裁掉，裁掉中庸者可以顯著(zhù)改善包括溝通、環(huán)境、執行、工作滿(mǎn)意度在內的一切，因為這幫人跟每個(gè)人都互動(dòng)，會(huì )污染更大的環(huán)境。但是考慮到人性的復雜性，不少人懷疑這些量化(參見(jiàn)萬(wàn)惡的 KPI)的努力到底有沒(méi)有效果。
Fred Wilson：?jiǎn)?wèn)題員工該炒還是留?
明確期望
不少討論強調了事先明確(對雙方的)期望的重要性。必須要定義好成功和進(jìn)展的含義。比如說(shuō)績(jì)效評估體系是否會(huì )給出明確的季度、年度的解聘和晉升預期?否則的話(huà)團隊關(guān)系就會(huì )搞砸，唯一應該受到責備的就只有 CEO.要知道，招到合適的人、清晰地溝通、經(jīng)常地溝通、培育開(kāi)誠布公的環(huán)境是 CEO 的首要工作。
開(kāi)誠布公
盡管 Fred Wilson 認為應該要快刀斬亂麻，但很多人認為不宜一棒子打死。事先應該就員工的表現多進(jìn)行溝通，如果你對員工表現感到擔憂(yōu)，應該要開(kāi)誠布公。每一個(gè)員工都應該得到表現問(wèn)題的直接反饋，可以有改進(jìn)的時(shí)間表，以及理解若無(wú)法改善就可能丟掉工作。在對方毫無(wú)準備的情況下突然解雇不是好的選擇，因為這是文化問(wèn)題，其他人都在盯著(zhù)看。
以人為本
總的說(shuō)來(lái)，大家的看法還是要以人為本，不宜一刀切。有人觀(guān)察認為，無(wú)論是初創(chuàng )企業(yè)還是財富 100 強一般都有一套公開(kāi)的方法論，往往只有在對方表現的確非常很糟糕(犯罪、性丑聞)或者是公司出現架構調整 / 財務(wù)不佳的情況下才去裁員(有幾家公司真正貫徹過(guò)末位淘汰制呢?)。所以，只要不是出現了不可救藥的態(tài)度問(wèn)題，公司有責任幫助員工去提高能力。有的公司做法甚至更加人性化，哪怕是不得不炒人，也會(huì )找一些人力機構幫助被解職員工進(jìn)行輔導，讓對方能走好后面的職業(yè)生涯。