為了改善企業(yè)的人力資源狀況，讓人力資源更加有利地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，從總體上來(lái)講有兩種方法：一是“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內部不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，引進(jìn)符合企業(yè)需要的新人才。二是“開(kāi)發(fā)盤(pán)活”，也就是對企業(yè)內部的人力資源進(jìn)行充分開(kāi)發(fā)、盤(pán)活，最大化的挖掘和利用現有人力資源的潛能。然而，由于各種歷史和現實(shí)的原因，不少企業(yè)不能用“辭差引優(yōu)”的方法，沒(méi)有人員退出機制，面對這種情況，企業(yè)如何盤(pán)活人力資源呢？

　　另外，企業(yè)應該對員工的培養方向進(jìn)行分類(lèi)。一般對員工未來(lái)的培養也可以簡(jiǎn)單分為兩大類(lèi)：一是高級技術(shù)工人，二是管理人才（包括行政類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等類(lèi)別的管理人才）。對于第一類(lèi)人才，應該強化其專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)項技能的學(xué)習；而對于第二類(lèi)人才應該強化綜合知識和基礎知識的學(xué)習。

　　1、優(yōu)化人員配置，實(shí)現人崗相宜

　　對一個(gè)企業(yè)，即使每個(gè)員工能力都很強，并不意味著(zhù)這個(gè)企業(yè)總體的人力資源能力就很強。人力資源的強弱并不完全取決于每一個(gè)員工能力的強弱，而且跟企業(yè)對所擁有的員工的配置情況有相當大的關(guān)系。如果配置合理、恰當，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰當，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。

　　由于各種各樣的原因，一般來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒(méi)有達到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化，員工也在不斷發(fā)展變化，原先合理的配置過(guò)一段時(shí)間之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤(pán)活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據公司的發(fā)展變化，及時(shí)對公司人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現最優(yōu)配置。

　　實(shí)現人員最優(yōu)配置的根本就是要現實(shí)人崗相宜，即每個(gè)人都做自己最擅長(cháng)、最喜歡做的事，每個(gè)崗位的工作都由最適合的人負責完成。為了實(shí)現這個(gè)目標，企業(yè)可以分四步走：

　�。�1）進(jìn)行崗位分析。全面了解、獲取與每個(gè)崗位工作有關(guān)的信息，并對每個(gè)崗位的工作內容和工作特點(diǎn)進(jìn)行詳細的研究和分析。

　�。�2）研究每個(gè)崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎上，充分研究該崗位應該配備什么樣的人，更能創(chuàng )造出良好的業(yè)績(jì)。包括：需要掌握什么專(zhuān)業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？這個(gè)人的性格特點(diǎn)應該是什么？等多方面的問(wèn)題。但是不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個(gè)崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，不能簡(jiǎn)單套用別的企業(yè)。

　�。�3）對公司人員的能力和素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)。對公司目前的各個(gè)崗位上的員工的能力和素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)，充分了解每一位員工在專(zhuān)業(yè)知識、工作能力和綜合素質(zhì)情況，并分析該員工能力素質(zhì)與所在崗位的要求相匹配情況。

　�。�4）優(yōu)化人員配置，實(shí)現人崗相宜。根據每個(gè)員工的能力和素質(zhì)與各個(gè)崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情況，優(yōu)化人員配置，做到人崗相宜，達成最優(yōu)配置的目標。