組織是一個(gè)社會(huì )性團體，任何公司、企業(yè)、機構都可以稱(chēng)為組織。組織通過(guò)一定的結構形式固化管理流程和資源分配。從管理上看，一個(gè)有效的組織創(chuàng )造出的價(jià)值應大于其個(gè)體單獨創(chuàng )造出的總和。

　　國外管理學(xué)長(cháng)期研究表明，合理而有效的組織結構與企業(yè)長(cháng)期的業(yè)績(jì)水平有著(zhù)正向的關(guān)系。很多企業(yè)在生死存亡之際，通過(guò)組織結構的調整走上了再次成功的道路。例如，美國惠普公司在上個(gè)世紀80年代曾出現經(jīng)營(yíng)危機，于是根據現代組織結構理論實(shí)施了非常成功的公司組織結構重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理。到90年代中期，惠普公司成為計算機產(chǎn)業(yè)中成長(cháng)最快的公司之一。

　　成功的組織結構設計，一般有著(zhù)以下共同的基礎：

　　一、有明確的組織疆界（organization boundary）。組織的疆界是劃分企業(yè)內外資源的分水嶺。企業(yè)必須通過(guò)管理手段控制組織內資源，而通過(guò)市場(chǎng)手段購買(mǎi)組織外資源。聰明的企業(yè)家會(huì )有效地設計自己企業(yè)的疆界，專(zhuān)著(zhù)于控制具有核心競爭力的資源，以達到企業(yè)利潤最大化的目的。譬如，一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)餐飲企業(yè)正常運轉不可或缺的資源包括就餐場(chǎng)所、烹飪服務(wù)人員及食品原材料等，其核心競爭力則來(lái)自產(chǎn)品和服務(wù)特色，一旦一家餐飲企業(yè)擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業(yè)就是成功的運用了組織疆界的規律，只經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)特色，使自己的企業(yè)發(fā)展及利潤迅速膨脹。

　　二、集權與分權的統一。權力是組織中一種無(wú)形的力量。一個(gè)管理者的權力來(lái)源于組織對其的依賴(lài)度、所控制的財務(wù)資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。管理者位于組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價(jià)還價(jià)的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來(lái)越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統。

　　三、注意對影響組織結構要素的分析。根據美國的伯頓和奧貝爾兩位教授的長(cháng)期研究，影響組織結構的要素有六類(lèi)，包括：領(lǐng)導和管理模式、組織及文化氛圍、組織規模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰略發(fā)展。兩位教授還指出，很多企業(yè)組織結構的調整，目的多是希望新的組織結構能滿(mǎn)足六要素的要求。兩位教授通過(guò)對北歐航空、通用電氣等大型企業(yè)的研究，進(jìn)一步將六類(lèi)要素量化，發(fā)明了一套完整的組織結構分析理論。我們將在以后的文章中詳細介紹這六個(gè)要素是如何影響組織結構的。