在企業(yè)兼并收購的過(guò)程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產(chǎn)、未充分估計的負債之類(lèi)的因素，而人力資本因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，人力資本可以創(chuàng )造收入、利潤和穩定的現金流，但硬資產(chǎn)卻不能。也就是說(shuō)，那些被記錄在資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)有貶值的趨向，但人力資本——盡管不是作為資產(chǎn)被記錄——卻趨向于增值或離開(kāi)企業(yè)。

    企業(yè)并購中人力資本管理的新特點(diǎn)

    以美國為代表的企業(yè)兼并收購活動(dòng)走過(guò)了近百年的歷程，如今已發(fā)展到了第五個(gè)階段。企業(yè)兼并收購表現出許多鮮明的特征，就是國內的和跨國間的企業(yè)并購規模越來(lái)越大，并購主要發(fā)生在同行業(yè)中，是一種戰略上的強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補，由此所產(chǎn)生的影響也越來(lái)越大。

    美國并購專(zhuān)家約瑟夫·克拉林格的研究表明，同樣一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，從事后分析來(lái)看，只有大約35%的兼并和收購能夠達到預定目標。其中人力資本因素成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。

    1、人力資本管理成為企業(yè)并購活動(dòng)的中心

    一份權威的調查報告顯示，來(lái)自巴西、中國、香港地區、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75%以上的人認為，留住人才才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在。

    約瑟夫·克拉林格指出，在對目標企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)，發(fā)現它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個(gè)環(huán)節，這包括試圖了解目標企業(yè)的內部和外部的致命缺陷。內部的致命缺陷主要有：(1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失；(2)一個(gè)或更多主要客戶(hù)最近流失或即將流失；(3)企業(yè)即將面臨的財務(wù)危機。這里，他把并購過(guò)程中的人力資本的損失看作是并購中企業(yè)內部最致命的缺陷。而客戶(hù)的流失和即將流失，從某種意義上說(shuō)，就是首先因為人才的流失所引起的。眾所周知，市場(chǎng)競爭歸根結底就是人才的競爭。人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才是一家企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和寶貴財富。誰(shuí)擁有了優(yōu)秀人才，誰(shuí)就掌握了這筆寶貴財富，就可以搶占市場(chǎng)先機，也就可以贏(yíng)得市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權�？梢�(jiàn)，牢牢留住和不斷吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運作成功的根本，當然對于企業(yè)并購來(lái)說(shuō)也不例外。如果核心人員離開(kāi)了目標企業(yè)，那么企業(yè)通過(guò)并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話(huà)來(lái)說(shuō)，購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身。

    2、企業(yè)并購中的人力資本的質(zhì)和量都發(fā)生了巨大變化

    既不是在原有公司內部，通過(guò)改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，人力資本的數量不變，但人力資本的質(zhì)量卻提高了，這是對原有人力資本自身潛力的挖掘；也不是對新進(jìn)員工進(jìn)行管理，其要害在于使得新員工能盡快熟悉本企業(yè)管理的制度和方式，融入到新的企業(yè)文化中，人力資本的數量變化了，但人力資本管理的內涵卻不變，這是新的人力資本的融合。企業(yè)并購本身一方面使得人力資本的數量發(fā)生了相對比較大的變化，無(wú)論這種并購采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起來(lái)，面對可能完全不同的經(jīng)營(yíng)機制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間需要經(jīng)過(guò)不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對來(lái)說(shuō)增大了許多。