人才管理不善是現代組織管理者心頭揮之不去的痛。在上一個(gè)時(shí)代，人才管理基本上處于“功能失調”的狀態(tài)，企業(yè)在人才過(guò)剩和人才短缺之間來(lái)回掙扎，這一問(wèn)題在美國尤為嚴重。
從本質(zhì)上說(shuō)，人才管理并不復雜，就是預測企業(yè)對人力資本的需求，然后制訂計劃來(lái)滿(mǎn)足這一需求。對于這一工作，目前的做法主要可分為兩類(lèi)——不過(guò)，這兩類(lèi)截然不同的做法都沒(méi)有多大成效。第一類(lèi)做法是迄今為止最為常見(jiàn)的，即不采取任何行動(dòng)：既不預測需求，也不制訂計劃來(lái)滿(mǎn)足需求（讓“人才管理”這個(gè)詞變得毫無(wú)意義）。采取這種被動(dòng)做法的企業(yè)基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趨匱乏，這一做法已出現問(wèn)題。第二類(lèi)做法僅在大型老牌企業(yè)中較為常見(jiàn)，它們依靠20世紀50年代建立起來(lái)的復雜官僚模型來(lái)進(jìn)行人才預測和繼任規劃，這些模型都是在業(yè)務(wù)容易預測的時(shí)代發(fā)展起來(lái)的。然而，隨著(zhù)環(huán)境的不穩定性不斷提高，這些模型的準確性降低，成本卻越來(lái)越高，所以它們已經(jīng)不合時(shí)宜了。
因此，我們現在需要一種全新的人才管理模式，能夠將企業(yè)如今面臨的高度不確定性考慮進(jìn)去。幸運的是，企業(yè)早已有了這樣一種范例，那就是供應鏈管理模式。經(jīng)過(guò)數十載的發(fā)展和完善，供應鏈管理已經(jīng)能夠做到在不確定的環(huán)境下預測并滿(mǎn)足需求。企業(yè)可以借鑒運營(yíng)和供應鏈管理領(lǐng)域的研究成果，創(chuàng )建一個(gè)更加符合現狀的人才管理新模式。在詳細討論這一問(wèn)題之前，我們先來(lái)了解一下人才管理在過(guò)去幾十年的發(fā)展歷程及其現狀。
人才管理的發(fā)展歷程
20世紀50年代，內部人才培養是一種慣常做法，現在看似新穎的各種管理發(fā)展實(shí)踐，如高管輔導、360度反饋、崗位輪換、高潛質(zhì)人才培養項目等，在當時(shí)都很常見(jiàn)。
到了70年代，除了在個(gè)別規模很大的企業(yè)，內部人才培養的做法已被淘汰，因為它無(wú)法解決市場(chǎng)不確定性越來(lái)越高的問(wèn)題。當時(shí)，沒(méi)有人預測到70年代發(fā)生的經(jīng)濟衰退。有關(guān)經(jīng)濟增長(cháng)的假設已經(jīng)過(guò)時(shí)，但企業(yè)的人才培養計劃依然照舊。結果，管理人員大量過(guò)剩，再加上企業(yè)對白領(lǐng)階層實(shí)行不解雇政策，導致公司機構臃腫。到80年代初，經(jīng)濟形勢進(jìn)一步惡化，企業(yè)不得不進(jìn)行重組，縮減機構層級，取消許多人才培養方面的做法和崗位。結果，大量白領(lǐng)員工失業(yè)，終身雇傭的思想也隨之瓦解。公司這么做并不奇怪——既然重點(diǎn)是削減崗位，尤其是中層管理崗位，那么這些為滿(mǎn)足人才需求而制定的項目還留著(zhù)做什么呢？
一些歷史比較悠久的企業(yè)，如百事公司（PepsiCo）、通用電氣（GE）等，仍在對人才培養進(jìn)行投入。它們沿用過(guò)去幾乎所有企業(yè)都采用的一些做法，成為了人才培養基地，因此它們也被稱(chēng)為“學(xué)院型公司”（academy company）。許多這類(lèi)公司安然度過(guò)了80年代的重組風(fēng)潮，它們的人才培養項目也沒(méi)有受到任何影響，不過(guò)后來(lái)，由于成本壓力，這些項目也不得不有所改變。
聯(lián)合利華（Unilever）印度公司2000年后面臨的問(wèn)題就是一個(gè)典型的例子。該公司自20世紀50年代起一直被視為模范雇主和人才培養的搖籃�？墒�，2001年經(jīng)濟危機爆發(fā)后，公司業(yè)務(wù)出現下滑，這時(shí)，公司才突然發(fā)現自己機構臃腫，舉步維艱。在這種情況下，公司運作良好的人才培養通道在2004年仍然培養了1,400名管理人員，比2000年增加了27%，而事實(shí)上那時(shí)公司對管理人員的需求已然下降。由于聯(lián)合利華對員工有過(guò)不裁員的隱性承諾，因此它必須把這些人員安排到其他國家的分公司，要不然就得支付一大筆賠償金。
傳統人才培養的一種替代方式是外部招聘，這種做法曾經(jīng)在20世紀90年代初頗為盛行，主要原因是當時(shí)有大量的離職人才可供企業(yè)選擇。然而，隨著(zhù)經(jīng)濟不斷增長(cháng)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始從競爭對手那里挖掘人才，由此產(chǎn)生了人才保留問(wèn)題�？粗�(zhù)自己辛苦培養起來(lái)的人才白白流失，公司就更不想對人才培養進(jìn)行投資了。記得有一次，我和醫療器械行業(yè)的一位CEO討論一個(gè)管理發(fā)展項目，這個(gè)項目是由他手下的人力資源主管提出來(lái)的。這位CEO不贊成這一提案，他說(shuō)：“既然競爭對手樂(lè )意為我們培養人才，我們何苦還要自己培養呢？”到20世紀90年代中期，幾乎每家大企業(yè)都定過(guò)這樣的目標：更好地從競爭對手那里挖掘人才，同時(shí)更好地做好自己的人才保留工作——但這只是公司單方面的美好愿望，從總體來(lái)看是不可能實(shí)現的。
到90年代末，美國經(jīng)歷了歷史上最長(cháng)的經(jīng)濟擴張，消化了所有可供應的人才，外部招聘因此不可避免地走到了盡頭。企業(yè)發(fā)現，它們在吸引經(jīng)驗豐富的人才的同時(shí)，也在不斷把同樣經(jīng)驗豐富的員工送給競爭對手，二者的數量相差無(wú)幾。此外，外部搜尋人才的成本不斷提高，如果請獵頭公司，則費用更高。而且，新聘人員阻礙了內部人員的晉升通道，使得人才保留問(wèn)題進(jìn)一步惡化。如何吸引并留住合適人才，成為高管們在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中考慮的最重要的問(wèn)題，而且至今仍是如此。
好消息是，在應對這一挑戰方面，大多數企業(yè)都是空白的：它們都沒(méi)開(kāi)展過(guò)任何實(shí)質(zhì)性的人才管理工作。例如，最近一項研究表明，美國三分之二的企業(yè)沒(méi)有做過(guò)任何人力資源規劃。而壞消息是，公司得到的建議是恢復20世紀50年代的人才培養實(shí)踐，努力通過(guò)長(cháng)期繼任計劃來(lái)規劃未來(lái)數年的職業(yè)發(fā)展——盡管這些實(shí)踐所基于的穩定商業(yè)環(huán)境和人才培養通道已不復存在。
但是，這種做法是行不通的。傳統的繼任規劃是一個(gè)多年度的培養過(guò)程。但是，在這一過(guò)程中，公司戰略、組織結構和管理團隊都會(huì )發(fā)生變化，而所培養的繼任者也可能會(huì )離開(kāi)公司。此外，還有一種常見(jiàn)的情況是，當出現重要的職位空缺時(shí)，公司卻發(fā)現，繼任計劃確定的人選已經(jīng)不再符合職位要求，只好從外部另找他人。從多個(gè)方面來(lái)看，這樣的一種結果要比沒(méi)有任何繼任計劃更加糟糕。首先，繼任人選會(huì )有一種被出賣(mài)的感覺(jué)，因為繼任計劃意味著(zhù)做出了某種隱性承諾。其次，為培養繼任人選所做的投資基本上是付諸流水了。最后，由于工作變動(dòng)和人員流動(dòng)，大多數企業(yè)現在不得不每年更新繼任計劃，從而浪費了大量的時(shí)間和精力。從實(shí)際角度來(lái)看，如果一項計劃每年都得修改，那還能有多大用處?
人才管理本身并不是目的，它既不是為了培養員工或制訂繼任計劃，也不是為了實(shí)現特定的員工流動(dòng)率或其他任何策略性結果。它的目的是支持組織的總體目標，從本質(zhì)上說(shuō)也就是創(chuàng )造利潤。要創(chuàng )造利潤，就需要了解各種人才管理方式的成本和收益。在20世紀50年代，組織人（organization-man）培養模式的內在成本在很大程度上是無(wú)關(guān)緊要的，因為當時(shí)實(shí)行的是終身雇傭制度，在人們看來(lái)，跳槽即意味著(zhù)失敗。在這種環(huán)境下，企業(yè)如果自己不培養人才，就根本無(wú)法獲得人才。崗位輪換等人才培養方式可謂根深蒂固，極少有人質(zhì)疑由此帶來(lái)的成本（不過(guò)，當時(shí)的內部會(huì )計制度也很不完善，要估算這些成本恐怕也是勉為其難）。
不過(guò)，時(shí)過(guò)境遷，如今客戶(hù)的需求瞬息萬(wàn)變，競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務(wù)也是日新月異；高管人員的流失率很容易就達到10%，而各種商業(yè)實(shí)踐必須產(chǎn)生收益的壓力亦在不斷地加大。在上述情況下，內部人才培養速度太慢，風(fēng)險太高；而外部招聘又成本高昂，且對組織具有破壞性。
人才管理的新思路
與陳舊落后的人才培養模式不同，供應鏈管理模式自20世紀50年代以來(lái)得到大幅改進(jìn)。以前，企業(yè)都建有很大的倉庫，用來(lái)存積幾年內產(chǎn)品生產(chǎn)所需的零部件。由于那時(shí)候競爭并不激烈，市場(chǎng)需求容易預測，公司有信心把生產(chǎn)的產(chǎn)品賣(mài)出去。而現在，它們再也不用那么大的倉庫了。自20世紀80年代起，企業(yè)開(kāi)始采用準時(shí)制（just-in-time）制造流程和其他供應鏈創(chuàng )新成果，并不斷完善。這些新方法使企業(yè)能夠越來(lái)越準確、越來(lái)越快地預見(jiàn)需求變化，并據此調整產(chǎn)品。我提出的人才培養新模式就是“按需供才框架”（talent-on-demand framework），它類(lèi)似于準時(shí)制制造。稍加思索，你就會(huì )發(fā)現，這一模式可能非常適用于人才培養。
人才需求預測相當于產(chǎn)品需求預測；以最具成本效益的方式培養人才相當于以成本最低、速度最快的方法制造產(chǎn)品；外部人才招聘相當于把制造流程的某些環(huán)節進(jìn)行外包；繼任規劃相當于確保及時(shí)交貨。內部人才通道管理的有關(guān)事宜和挑戰，即員工如何通過(guò)崗位培養和經(jīng)驗積累不斷取得進(jìn)步，也類(lèi)似于產(chǎn)品沿供應鏈移動(dòng)的情形：減少阻礙產(chǎn)品前進(jìn)的瓶頸，加快加工速度，改進(jìn)預測以避免與實(shí)際需求不符。
最具創(chuàng )新性的人才管理方式依據了4條具體準則，它們均來(lái)自運營(yíng)和供應鏈管理理論。其中2條用于解決人才需求方面的不確定性：如何平衡內培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預測的風(fēng)險。另外2條則用于解決人才供應方面的不確定性：如何提高人才培養的投資回報，如何通過(guò)創(chuàng )造內部機會(huì )鼓勵新培養的管理者在公司安心工作。
準則1
通過(guò)內培和外聘相結合的方式來(lái)管理風(fēng)險
對于20世紀中期的制造商來(lái)說(shuō)，它們最擔心的是缺少生產(chǎn)所需的零部件；而對于20世紀50年代和60年代采用傳統管理發(fā)展體系的企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺少人才是它們最大的憂(yōu)慮，因為當時(shí)所有領(lǐng)導者都必須自己內部培養。企業(yè)如果培養不出足夠多的技能過(guò)硬的項目經(jīng)理，就只能讓經(jīng)驗不夠豐富的人員來(lái)?yè)涡侣毼�，否則就得放棄項目和收入。當時(shí)人才需求預測雖比現在容易，但也并非100%準確，因此避免人才短缺的唯一辦法就是有意高估人才需求。如果出現人才過(guò)剩，那也容易解決，就把他們作為后備力量?jì)淦饋?lái)，等待適當的機會(huì )，這就好比把零部件儲存在倉庫里一樣。如果現在有人建議組織建立一個(gè)類(lèi)似于人力資本倉庫一樣的東西，大家會(huì )覺(jué)得荒謬可笑；可是，在“組織人”時(shí)期，這種現象極為普遍。
今天，儲備大量后備人才的成本非常高，而且他們也可能會(huì )流失。志向遠大的管理人才不愿意，也不必充當后備力量。華信惠悅咨詢(xún)公司（Watson Wyatt）的研究表明，近期接受過(guò)培訓的人員最有可能流失，因為他們想尋找機會(huì )更好地發(fā)揮自己新掌握的技能。
如果企業(yè)有能力自己培養人才，這種做法還是可取的，因為它成本低，對組織也沒(méi)有破壞性。但是，外部招聘速度會(huì )更快，也更靈活。因此，最好的辦法是把兩者結合起來(lái)，但問(wèn)題是如何平衡這兩種做法。
首先，我們必須摒棄這樣一種想法：我們能夠確切預測人才需求。我們應該認識到，預測，尤其是長(cháng)期預測，是不可能做到完全準確的。單個(gè)產(chǎn)品的年需求預測一般會(huì )有33%的誤差率，何況組織又總在進(jìn)行重組，在不斷調整公司戰略，因此，要想準確預測整個(gè)公司今后幾年的人才需求，只能是一個(gè)不切實(shí)際的神話(huà)。一些領(lǐng)先企業(yè)，如第一資本公司（Capital One）、陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）等，都已放棄了對人才需求做出長(cháng)期預測的做法，轉而進(jìn)行短期需求模擬：運營(yíng)高管告訴人才規劃人員今后幾年最可能出現的業(yè)務(wù)需求情況，然后規劃人員使用先進(jìn)的模擬軟件，分析出需要哪些新的人才。接著(zhù)，規劃人員根據不同的假設重復上述過(guò)程，以判斷做出的人才需求預測有多可靠。如果預測的人才需求量非常大，高管往往會(huì )對自己的業(yè)務(wù)計劃做出調整。
運營(yíng)管理者明白，想對需求不確定性加以管理，就要了解預測過(guò)高或過(guò)低帶來(lái)的成本。那么，過(guò)多或過(guò)少培養人才，究竟會(huì )有哪些成本呢？傳統上，人才規劃人員總是認為，培養人才過(guò)多或過(guò)少所產(chǎn)生的成本和風(fēng)險是一樣的，也就是說(shuō)，如果我們預測某個(gè)部門(mén)明年需要100名計算機編程員，最后發(fā)現多出10名或少了10名，但無(wú)論是多是少，產(chǎn)生的不利影響都一樣。
可是，實(shí)際情況很少是這樣的。在20世紀50年代，低估人才需求的風(fēng)險要大于高估的風(fēng)險；現在正好相反，高估的風(fēng)險要更大，因為員工很容易流失。如果我們低估了人才需求，我們總是可以從外部招聘到人員，以填補空缺。盡管新聘一位員工的成本會(huì )高一點(diǎn)，有關(guān)該員工能力的不確定性也會(huì )大一些，但與留住員工的成本相比，上述成本是不足為道的。因此，鑒于主要成本來(lái)自需求高估，在上面提到的計算機編程員例子中，我們要培養的編程員就會(huì )少于100人，如若出現不足，就從外部招聘。如果我們認為100名編程員的估計較為準確，那么我們可能會(huì )在內部只培養90人，不超過(guò)實(shí)際需求，然后計劃從外部招聘10人。如果我們覺(jué)得所做的估計只是一種猜測，我們就會(huì )在內部培養更少的人員，比如說(shuō)60人左右，然后計劃從外部招聘余下所需的人員。
在對內培和外聘進(jìn)行權衡時(shí)，應當對以下問(wèn)題做出切實(shí)的評估：
你使用人才的時(shí)間會(huì )有多長(cháng)？用人時(shí)間越長(cháng)，內部人才培養的投資就越容易收回。
你對用人時(shí)間的預測有多準確？預測的準確性越低，內部人才培養的風(fēng)險和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。
企業(yè)內部是否有不同等級的技能和崗位？這樣，不具備必要能力的人選就能在工作中學(xué)習技能，而不需要公司設立專(zhuān)門(mén)的培養崗位或進(jìn)行其他重大投資。這種做法尤其適合職能領(lǐng)域。企業(yè)內部越是有這樣不同等級的技能和崗位，內部人才培養就越容易。
保持組織的現有文化有多重要？從外部招聘人才，尤其是高層管理人才，往往會(huì )帶來(lái)不同的規范和價(jià)值觀(guān)，從而影響到企業(yè)文化。如果企業(yè)需要改變自己的文化，那么通過(guò)外部招聘就能做到這一點(diǎn)，當然，有時(shí)候改變的方式可能是你不曾預料的。
在同一家企業(yè)中，職能領(lǐng)域和崗位不同，對上述問(wèn)題的回答可能就不同。例如，對于較低層級的崗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因為很多人都具備必要的能力，人才需求低估的成本也就相對較低。而對于技能要求高的崗位，需求低估的成本就要高得多，因為企業(yè)需要花錢(qián)到外部去搜尋，招聘時(shí)要支付高價(jià)，可能還要承擔以下相關(guān)成本：讓新聘人員融入公司，承擔新聘人員與崗位不符等相關(guān)風(fēng)險。
準則2
適應人才需求的不確定性
如果你大批量采購零部件，然后把它們儲存在倉庫里，你可能會(huì )采購足夠的材料用于今后幾年的生產(chǎn)，這樣你就必須提前幾年預測市場(chǎng)需求�？墒�，如果你小批量進(jìn)貨，進(jìn)貨次數多一點(diǎn)，你就不必提前那么長(cháng)時(shí)間預測市場(chǎng)需求。這一道理同樣適用于人才需求預測。我們可以通過(guò)某些簡(jiǎn)單有趣的方式，來(lái)縮短人才需求預測的時(shí)間跨度。
比如說(shuō)，有企業(yè)要招聘一批新人。如果企業(yè)直接到學(xué)校去招聘，所有應聘人員就會(huì )一擁而上—— 一般是在六月份�？梢韵胂�，這些新人會(huì )參加入職培訓和專(zhuān)業(yè)培訓，然后安排到各個(gè)培養崗位。如果一批新人共有100名，企業(yè)就得同時(shí)提供100個(gè)培養崗位。如果企業(yè)正面臨削減成本或重組的壓力，這些新人無(wú)疑會(huì )成為企業(yè)的一大難題。
但是，事實(shí)上，許多畢業(yè)生并不想一畢業(yè)就參加工作。因此，企業(yè)完全可以把新人招聘一分為二，六月份招50人，九月份再招50人。這樣一來(lái)，在六月份企業(yè)只需提供50個(gè)培養崗位，然后在3個(gè)月時(shí)間里讓新人輪換崗位。到了九月份，第二批新人入職時(shí)，第一批就可以騰出培養崗位。然后，企業(yè)只需為第一批員工安排50個(gè)正式崗位就可以了。更重要的是，通過(guò)讓新人分批分次入職，企業(yè)就可以在這些員工的職業(yè)生涯中，對他們做出更短期的需求預測。這樣一來(lái)，不但預測更為準確，還能更好地協(xié)調培養崗位和后續崗位之間的關(guān)系，例如，從初級工程師到工程師、訃豆こ淌Γ?俚絞紫?こ淌Α£
另外一種更短期、更靈活的人才需求預測方法是，把一個(gè)漫長(cháng)的培訓項目分成不同的幾個(gè)部分，每個(gè)部分有自己的需求預測。有些企業(yè)仍在實(shí)行基于職能的內部培養項目，這些項目就很適合采用這種做法。它們往往涵蓋相同的主題，如綜合管理、人際技能等，以及針對不同職能的培訓內容。因此，所有職能部門(mén)的員工完全可以一起參加綜合技能培訓，然后再進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓。這樣一來(lái)，原本為期3年的職能培訓項目就可以分成2期課程，每期為時(shí)18個(gè)月。所有人員完成第一期課程后，企業(yè)可以重新預測每個(gè)職能領(lǐng)域的人才需求，然后再相應地分配人選。由于職能培訓項目的時(shí)間一分為二，每次的預測期也就縮短了一半，從而提高了預測的準確性。這種做法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：由于所有人員一起參加綜合技能培訓，就減少了對培訓的重復投資。
人才管理者還可以從供應鏈管理者那里借鑒一條避險策略，那就是采用組合原則。在金融投資中，由于資產(chǎn)價(jià)值波動(dòng)很大，所以如果只持有一種資產(chǎn)，持有人的財富變化也會(huì )很大。因此，投資顧問(wèn)會(huì )提醒我們在同一個(gè)投資組合里應該持有多種股票。類(lèi)似地，在供應鏈管理中，只依靠一個(gè)供應商也會(huì )有很大風(fēng)險。
上述原則同樣適用于人才管理。在許多大型，尤其是分權型組織里，各個(gè)部門(mén)自負盈虧，并有各自的人才培養項目。每個(gè)部門(mén)培養出適量的管理人才來(lái)滿(mǎn)足實(shí)際需求，這種可能性是微乎其微的。于是，有些部門(mén)會(huì )出現人才過(guò)剩，有些則人才短缺。但是，如果把所有這些人才培養項目整合成一個(gè)，就可以用某個(gè)部門(mén)的人才過(guò)剩來(lái)彌補另外一個(gè)部門(mén)的人才短缺。這和股票投資組合是一個(gè)道理：持有多種股票可以降低投資的波動(dòng)性。既然如此，再加上分散培養項目會(huì )在任務(wù)和基礎設施上造成重復，為什么大型企業(yè)內部仍然實(shí)行各顧各的人才培養項目？這一點(diǎn)實(shí)在令人費解。實(shí)際上，有些企業(yè)已經(jīng)在創(chuàng )建跨部門(mén)的人才庫，培養具備綜合能力、能勝任各種工作的員工。這樣的做法雖非盡善盡美，但這些企業(yè)發(fā)現，提供一些適時(shí)的培訓和指導，有助于彌補可能的差距。
準則3
提高員工培養的投資回報
當內部培養是獲得管理人才的唯一途徑時(shí)，企業(yè)對培養成本不加重視也就情有可原了。甚至，它們把費用高昂的人才培養項目看作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必要成本，這樣想也可以說(shuō)是正確的。然而，現如今，導致員工忠誠度下降的種種因素，也為企業(yè)提供了機會(huì )，使它們能夠降低員工培養成本，提高員工培養的投資回報，就像它們從研發(fā)投資中獲得回報一樣。
要提高員工培養的投資回報，最新穎的做法就是讓員工分擔培養成本。既然員工可以在公開(kāi)市場(chǎng)上用自己的經(jīng)驗來(lái)賺錢(qián)，他們就是人才培養的主要受益人，因此讓他們有所付出也是合情合理的。美國法律規定，計時(shí)制工人不必分擔與當前工作相關(guān)的任何培訓費用。但是，美國法律沒(méi)有規定，員工，哪怕是計時(shí)制工人，不需要分擔為未來(lái)職業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生的培養成本。
員工可以通過(guò)自愿參加學(xué)習項目來(lái)分擔培養成本，也就是在正常工作之外參加學(xué)習項目。假設員工的正常工作時(shí)間沒(méi)什么變化，收入也沒(méi)有增加，那么他們實(shí)際上是在免費參加培養項目，不需要投入任何東西。目前有好幾家公司為有發(fā)展前途的員工提供機會(huì )，讓他們自愿參加由領(lǐng)導團隊參與的培養項目，有時(shí)公司還規定他們只能參加自己職能領(lǐng)域之外的項目�？偛课挥谄テ澅さ腜NC金融服務(wù)公司（PNC Financial Services）就是其中之一。通過(guò)參加這些項目，員工可以與公司領(lǐng)導進(jìn)行接觸，拓展自己的工作經(jīng)驗，并建立良好的職業(yè)關(guān)系。這些對他們今后的工作大影鎦????且燦興?凍觶?薔褪親約罕?蟮氖奔洹£
作為雇主，企業(yè)更愿意嘗試其他辦法來(lái)提高員工培養的投資回報，如延長(cháng)員工的留任時(shí)間，或至少要求員工得工作一定的年限。約有20%的美國企業(yè)要求參加培訓或培養項目的員工事先簽署一份合約，規定如果在某個(gè)時(shí)間之前離開(kāi)公司，他們就得退還培訓費用。這種做法同“碳信用”交易市場(chǎng)是一樣的，也就是為原來(lái)未計算的成本賦以一定的幣值。這一做法在新加坡、馬來(lái)西亞等國家尤為普遍：?jiǎn)T工會(huì )經(jīng)常流失，但新雇主一般會(huì )對舊雇主做出補償。
還有一種更有意思的做法，那就是，即使員工離職了，公司仍會(huì )努力以較小的投入與他們保持聯(lián)系。例如，德勤會(huì )計師事務(wù)所（Deloitte）會(huì )向特定的原公司員工通報公司的重要發(fā)展情況，并出錢(qián)為他們更新會(huì )計資格證書(shū)。如此一來(lái)，一旦這些人又想換工作，他們自然首先會(huì )考慮仍與自己保持聯(lián)系的老東家。由于他們擁有必要的技能，又了解公司的最新情況，一到任就能為公司做出貢獻。
準則4
平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護投資成果
現在的員工具有很高的流動(dòng)性，其弊端是讓管理發(fā)展成果成為了“易逝品”，這在內部人才培養鼎盛時(shí)期是從未有過(guò)的。過(guò)去，上司和高管決定著(zhù)員工的職業(yè)發(fā)展，為每個(gè)人安排工作崗位。在組織人時(shí)期，為了滿(mǎn)足組織的長(cháng)期人才需求，公司會(huì )決定誰(shuí)可以擁有哪些經(jīng)驗。個(gè)人幾乎沒(méi)有選擇權，如果員工拒絕接受新的崗位，那就是自斷前程。
如今，員工，尤其是最優(yōu)秀的人才，在工作選擇上擁有很大的自由度，如果他們在公司里沒(méi)有得到自己想要的工作，就會(huì )選擇離開(kāi)。為了留住員工，大多數企業(yè)改變了指揮一切的家長(cháng)作風(fēng)，開(kāi)始進(jìn)行內部公開(kāi)招聘，員工可以申請空缺職位，在組織內部調動(dòng)工作。進(jìn)行求職跟蹤的Taleo公司最近進(jìn)行了一項調查，結果顯示，80%的企業(yè)都在這樣做。例如，陶氏化學(xué)公司就開(kāi)展了這樣的內部公開(kāi)招聘，結果公司的員工離職率降低了一半。
這些做法有效地將職業(yè)管理問(wèn)題轉移給了員工自己。因此，企業(yè)對內部人才的控制力大大降低了。員工的工作選擇未必符合雇主的利益，內部沖突也在不斷增加，因為一半的美國企業(yè)在員工調動(dòng)工作時(shí)不再要求得到上司的批準。
因此，企業(yè)的當務(wù)之急是找到更有效的方法來(lái)保護管理發(fā)展投資成果。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要通過(guò)協(xié)商，找出能夠平衡各方利益的解決方案。麥肯錫公司（McKinsey）的做法是：把項目公布在網(wǎng)上，讓咨詢(xún)顧問(wèn)根據自己的偏好對項目進(jìn)行排序，同時(shí)負責各項目的合伙人對咨詢(xún)顧問(wèn)也進(jìn)行排序。最終的人員配置由一位高級合伙人來(lái)決定，他會(huì )在尊重雙方選擇的基礎上，考慮哪個(gè)項目最有利于培養每個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)的綜合技能。貝爾斯登公司（Bear, Stearns）則成立了一個(gè)調解辦公室，負責解決員工調動(dòng)工作時(shí)不同主管之間出現的內部糾紛。
企業(yè)、員工，乃至整個(gè)社會(huì )的人才問(wèn)題是相互交織的。企業(yè)希望員工能夠以它們可以承受的價(jià)格提供必要的技能；員工希望自己有發(fā)展前途，并能掌控自己的職業(yè)生涯；整個(gè)社會(huì )和經(jīng)濟則希望企業(yè)和員工具備更高的技能水平，尤其是管理能力，而這類(lèi)能力最適合在企業(yè)內部進(jìn)行培養。
這些愿望往往相互沖突，而靠現有的管理發(fā)展實(shí)踐又無(wú)法化解這些矛盾。雖然極少有企業(yè)在實(shí)際運用“組織人”這個(gè)管理理論框架，但這種思想仍然存在著(zhù)，僅僅是因為人們沒(méi)有其他什么選擇。這種思想來(lái)源于工程學(xué)，它的基本觀(guān)念是，我們可以通過(guò)規劃來(lái)保證確定性，不過(guò)這種觀(guān)念已經(jīng)過(guò)時(shí)了。然而，我們要想推翻舊的模式，就必須先找到新的替代模式，后者能夠比舊模式更好地反映出新的挑戰。如果說(shuō)舊模式的理念主要源于工程和規劃，那么新的按需供才框架的理念則主要借鑒于市場(chǎng)和運營(yíng)工具，因為這些工具能夠更好地適應不確定性挑戰。按需供才模式為企業(yè)管理人才需求、實(shí)現人才培養投資回報提供了一種方法，既平衡了企業(yè)與員工的利益關(guān)系，又提高了整個(gè)社會(huì )的技能水平。
適用于人才管理的運營(yíng)準則
從供應鏈管理角度來(lái)看，人才管理需要遵循4條準則，其中2條解決了需求預測風(fēng)險，另外2條解決了供應不確定性。
準則1 通過(guò)內培和外聘相結合的方式來(lái)管理風(fēng)險
大量?jì)浜髠淙瞬懦杀竞芨�，所以企業(yè)應當調低人才需求預測，并計劃從外部進(jìn)行招聘，以填補人才空缺。有些崗位可能從外部招聘更容易一些，因此企業(yè)應當深思熟慮，決定把寶貴的人才培養資源放到何處：人才管理是一項投資，而不是一項權利。
準則2 適應人才需求的不確定性
需求的不確定性是無(wú)可改變的事實(shí)，明智的企業(yè)會(huì )設法去適應它。一種方法是，把人才培養項目分成幾個(gè)時(shí)間較短的部分。例如，企業(yè)不是讓管理受訓人員參加一個(gè)為期3年的職能培訓項目，而是讓所有職能部門(mén)的員工一起參加一個(gè)為期18個(gè)月的課程，學(xué)習綜合管理技能，然后再返回各自部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓。另一種方法是，創(chuàng )建一個(gè)公司人才庫，在需要時(shí)可以在不同部門(mén)之間進(jìn)行人員調配。
準則3 提高員工培養的投資回報
提高投資回報的方法之一是，讓員工分擔培養成本。例如，讓員工自愿承擔一些額外的培養任務(wù)。另一種方法是，與離職員工保持聯(lián)系，希望有一天他們會(huì )重返公司，這樣就能收回對他們進(jìn)行技能培訓的投資。
準則4 平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護投資成果
有些人認為，優(yōu)秀員工離開(kāi)公司的主要原因，是他們在別處找到了更好的機會(huì )。這也就使得公司的人才培養成為了“易逝品”。要想盡可能長(cháng)地保護人才培養投資成果，關(guān)鍵在于平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，讓員工參與自己的發(fā)展決策。