有效的激勵機制將能夠讓企業(yè)員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng )造出更大的價(jià)值。那么公司該如何制定薪酬管理制度呢？我們通過(guò)下文了解相關(guān)的資訊吧。
在眾多的激勵方法中，薪酬可謂是一種最重要、最易使用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著(zhù)員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著(zhù)員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。因此，企業(yè)薪酬管理制度的制度及運用將會(huì )對留住人才、保持競爭力具有巨大作用。
為了公司健康可持續發(fā)展，打造一個(gè)完善的人力資源系統，為積極的員工搭建一個(gè)優(yōu)勝劣汰、能者上、平者讓、庸者下的人才成長(cháng)階梯。但新制度以倡導不斷完善自我、超越自我，充滿(mǎn)激情、勇于承擔責任、企業(yè)和個(gè)人共同成長(cháng)的核心價(jià)值觀(guān)的影子都沒(méi)能看到，比舊的提成水平降低，更難達到的業(yè)績(jì)標準來(lái)激勵我們，請問(wèn)這樣的情況如何和老板建議重新考慮?
在制訂企業(yè)的薪酬上，這點(diǎn)表現尤其明顯。企業(yè)往往陷入以自我為中心的誤區，而不是考慮到員工的需要。這集中體現在以下幾點(diǎn)：
在理念上雇主認為支付員工薪酬是一個(gè)成本。 而事實(shí)上，薪酬應該被看作是一種企業(yè)的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話(huà)，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實(shí)到很多具體政策制訂的時(shí)候，薪酬便沒(méi)起到對員工的激勵的作用，而這點(diǎn)恰是薪酬制訂的出發(fā)點(diǎn)。
在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰(shuí)的官大，誰(shuí)的工資就多。這在一定程度上沒(méi)有錯，但它沒(méi)有體現員工工作對企業(yè)的價(jià)值貢獻。員工感覺(jué)不到企業(yè)對它工作的承認，故會(huì )挫傷員工的工作積極性。
在薪酬結構上，現在很多企業(yè)都是劃一的，比如由固定工資、業(yè)績(jì)工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質(zhì)量缺少必要的關(guān)懷，如果外派一名分支機構經(jīng)理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理?相信這個(gè)問(wèn)題很多企業(yè)都沒(méi)能制訂出一個(gè)滿(mǎn)意的解決辦法來(lái)，或者，他們根本就沒(méi)有想過(guò)。
公司如何制訂一個(gè)滿(mǎn)意的薪酬制度，大體可以從以下三點(diǎn)考慮：
改善工作結構。當我們說(shuō)到報酬的時(shí)候，很多人一反應就是錢(qián)。其實(shí)，一個(gè)員工工作會(huì )有很多原因，并不單純?yōu)榱隋X(qián)。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點(diǎn)，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會(huì )有滿(mǎn)意的員工。什么是好的工作?工作對員工來(lái)說(shuō)有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺(jué)得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個(gè)人也得不到滿(mǎn)足，就更不用說(shuō)工資還在市場(chǎng)平均線(xiàn)之下了。
確立以?xún)r(jià)值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以?xún)r(jià)值衡量員工崗位的價(jià)值以確定其基本工資，二是以?xún)r(jià)值衡量員工在規定時(shí)間內的業(yè)績(jì)，這部分可以叫獎金，也可以叫業(yè)績(jì)工資。很多企業(yè)僅憑員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會(huì )挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學(xué)歷與工作經(jīng)驗并不能擔保該員工就能為企業(yè)創(chuàng )造出價(jià)值。
自助式薪酬。這種做法現在開(kāi)始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶(hù)。不同員工因為其個(gè)人條件、家庭環(huán)境等因素對工作報酬有不同的要求，企業(yè)應該盡量滿(mǎn)足不同員工的不同需求。所以，企業(yè)在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類(lèi)別下設置多個(gè)選項，讓員工根據自己的實(shí)際需要進(jìn)行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時(shí)對工作的滿(mǎn)意度也會(huì )相應增加。
我們在咨詢(xún)過(guò)程中碰到很多老板，當說(shuō)到管理改革的時(shí)候，非常積極。但說(shuō)到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著(zhù)成本的增加。但有一點(diǎn)可能他們沒(méi)有想到的就是：沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客。滿(mǎn)意的顧客是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。
一忌書(shū)生意氣，分清狹義廣義。
一般來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)的老板在尚未認識到薪酬的重要性時(shí)，容易犯“隨心所欲”的毛病。由于在這一時(shí)期，尚未涉及薪酬設計，所以暫時(shí)先不予以考慮。然而，當有些老板認識到薪酬設計的重要性時(shí)，便開(kāi)始一邊“苦讀經(jīng)書(shū)”，一邊模仿運用，以求大解。但是，這個(gè)時(shí)候就要防止犯書(shū)生意氣這個(gè)毛病了!我們知道，就“薪酬”二字來(lái)講，有廣義和狹義之分。從廣義的角度來(lái)講，薪酬是包括工資、獎金、福利、勞保等所有現金類(lèi)、物資類(lèi)甚至還包括名義、榮譽(yù)之類(lèi)的所有的“收入”。但是，狹義的薪酬就簡(jiǎn)單得多了，一個(gè)字———錢(qián)!
一般來(lái)講，應聘者在和老板談薪酬時(shí)所說(shuō)的“薪酬”是指每月實(shí)際能進(jìn)入的錢(qián)，是狹義的“薪酬”，其他的都是附加或附帶條件!作為老板，應該非常清醒地認識到這一點(diǎn)，切忌書(shū)生意氣，把書(shū)本上的“薪酬”和應聘者的“薪酬”劃等號。這樣做，一是達不成交易，二是，即便僥幸達成了交易也會(huì )很快分手!
二忌拼命壓價(jià)，看重“相對公平”!
有的老板在和應聘者談薪酬時(shí)，總喜歡詢(xún)問(wèn)應聘者“原來(lái)的薪酬水平”，以便拼命壓價(jià)。明明依照應聘者的水平應該享受更高的薪酬待遇，但總有“少給一個(gè)算一個(gè)”的思想，這是最為忌諱的!
作為老板，應該清醒地認識到，應聘者不僅在意實(shí)際能拿到手的薪酬數額的多少，更在意相對值是否公平。當應聘者的絕對值得到滿(mǎn)足后，會(huì )很快成交。但是，當他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時(shí)，“相對值”不公平的感覺(jué)會(huì )在瞬間產(chǎn)生，如不及時(shí)加以解決，會(huì )很快導致分手，如果及時(shí)解決，可能是“既賠面子又丟銀子”，早知現在又何必當初呢?
三忌面面俱到，方向多了等于沒(méi)目標!
有的老板在設計薪酬方案時(shí)，總喜歡詢(xún)面面俱到，這也是最為忌諱的!我們知道，薪酬的重點(diǎn)應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷(xiāo)售不好的時(shí)候，我們可以制定依據實(shí)際銷(xiāo)售量計算的薪酬方案;產(chǎn)量上不去的時(shí)候，我們可以制定以產(chǎn)量為主要依據的產(chǎn)量工資等等。薪酬是一個(gè)“杠桿”，員工是一個(gè)“車(chē)輪”，要向撬動(dòng)車(chē)輪快速向前滾動(dòng)，必須有一個(gè)“支點(diǎn)”，這個(gè)支點(diǎn)就是我們的切入點(diǎn)。筆者認為，切入點(diǎn)多了不是好事，這是因為，當我們面面俱到的時(shí)候，員工的思想可能早已經(jīng)模糊了，思想模糊的員工不僅不會(huì )找到目標、而會(huì )迷失方向!
一、用人單位應該對工資的構成有一個(gè)準確、清晰的把握國家法律對工資的構成有明確的規定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規避各類(lèi)風(fēng)險，比如社會(huì )保險的繳納、加班費的計算基數問(wèn)題。依法、及時(shí)、足額的支付勞動(dòng)者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點(diǎn)工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動(dòng)者的勞動(dòng)報酬。
二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬公平，是實(shí)現報酬制度達到滿(mǎn)足與激勵目的的重要因素之一，對于通過(guò)勞動(dòng)獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業(yè)在薪酬問(wèn)題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會(huì )下降，工作積極性和主動(dòng)性會(huì )大打折扣。
富有競爭力的薪酬能夠使員工從進(jìn)入企業(yè)的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業(yè)最能吸引企業(yè)所需的員工，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工，這對于行業(yè)內處于領(lǐng)頭羊地位的公司尤為重要。較高的薪酬必然帶來(lái)較高的滿(mǎn)意度和忠誠度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場(chǎng)競爭力，將使企業(yè)可能流失核心員工，會(huì )形成企業(yè)不斷的招聘新員工以滿(mǎn)足企業(yè)運營(yíng)的同時(shí)老員工不斷離職的惡性循環(huán)，必將導致企業(yè)資源的巨大浪費。企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭力是相對的，要根據企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟承受能力決定。
三、合理的設計符合員工需要的福利項目薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關(guān)。員工的個(gè)人福利通常情況下可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是法定福利，是法律規定企業(yè)必須按照既定標準為員工支付的各項福利，比如基本養老保險、失業(yè)保險、生育保險、醫療保險和工傷保險等。第二類(lèi)是公司根據自身情況自主設置的福利項目，常見(jiàn)的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產(chǎn)學(xué)習、提供公車(chē)交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個(gè)人薪酬水平的時(shí)候通常會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業(yè)人力資源管理系統是否完善的一個(gè)重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來(lái)方便，增強企業(yè)對公司的忠誠度，而且也有利于提升企業(yè)的社會(huì )聲望，能夠為公司獲取運營(yíng)和發(fā)展獲取源源不斷的優(yōu)秀的員工。
四、實(shí)現薪酬與績(jì)效掛鉤單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績(jì)效緊密結合才能充分調動(dòng)員工的積極性。從薪酬結構上看，績(jì)效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過(guò)去那種單一的無(wú)激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統�？�(jì)效工資為公司績(jì)效的創(chuàng )造發(fā)揮了不可磨滅的作用，但是并非實(shí)施績(jì)效工資就一定能夠達到預期的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績(jì)效薪酬的設計是否合理，如果績(jì)效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學(xué)合理的績(jì)效評價(jià)指標體系是績(jì)效薪酬實(shí)施成功的重要保證�？�(jì)效薪酬要有具體的兌現日期并及時(shí)兌現，不能拖延，否則績(jì)效薪酬對員工的即時(shí)刺激作用會(huì )大大減弱;另外績(jì)效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績(jì)效薪酬而有的沒(méi)有;公司制定績(jì)效工資體系時(shí)要吸納員工參與，參與的過(guò)程既是一個(gè)溝通和培訓的過(guò)程也是讓員工和公司發(fā)現問(wèn)題并樹(shù)立實(shí)施信心的過(guò)程。
五、支付薪酬要滿(mǎn)足不同層次的需求，巧付薪酬馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按先后順序發(fā)展，滿(mǎn)足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿(mǎn)足之后，才能考慮更高層次的需求。企業(yè)在設計薪酬的時(shí)候應該有針對性的了解員工的需求，適時(shí)的滿(mǎn)足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經(jīng)濟性的薪酬;對高層次的員工應將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬結合起來(lái)。
另外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬的有機結合適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔，保持激勵性的及時(shí)性，有助于增強激勵效果。薪酬管理不是對金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確的使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來(lái)的激勵作用和績(jì)效有可能大相徑庭。
六、薪酬的支付要透明薪酬是保密還是公開(kāi)是現代企業(yè)處于兩難境地的一個(gè)課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)無(wú)論采用絕對的薪酬公開(kāi)制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業(yè)必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開(kāi)的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實(shí)行密薪制的企業(yè)可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這并不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過(guò)一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，并對薪酬的公平性做出一個(gè)判斷，這個(gè)判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來(lái)負面情緒。同樣完全公開(kāi)的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業(yè)要有選擇的傳遞一些薪酬蘊涵的信息，借以表達企業(yè)推崇和鼓勵的思想。
改善工作結構。當我們說(shuō)到報酬的時(shí)候，很多人第一反應就是錢(qián)。其實(shí)，一個(gè)員工工作會(huì )有很多原因，并不單純?yōu)榱隋X(qián)。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點(diǎn)，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會(huì )有滿(mǎn)意的員工。什么是好的工作?工作對員工來(lái)說(shuō)有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺(jué)得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個(gè)人也得不到滿(mǎn)足，就更不用說(shuō)工資還在市場(chǎng)平均線(xiàn)之下了。
確立以?xún)r(jià)值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以?xún)r(jià)值衡量員工崗位的價(jià)值以確定其基本工資，二是以?xún)r(jià)值衡量員工在規定時(shí)間內的業(yè)績(jì)，這部分可以叫獎金，也可以叫業(yè)績(jì)工資。很多企業(yè)僅憑員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會(huì )挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學(xué)歷與工作經(jīng)驗并不能擔保該員工就能為企業(yè)創(chuàng )造出價(jià)值。
自助式薪酬。這種做法現在開(kāi)始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶(hù)。不同員工因為其個(gè)人條件、家庭環(huán)境等因素對工作報酬有不同的要求，企業(yè)應該盡量滿(mǎn)足不同員工的不同需求。所以，企業(yè)在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類(lèi)別下設置多個(gè)選項，讓員工根據自己的實(shí)際需要進(jìn)行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時(shí)對工作的滿(mǎn)意度也會(huì )相應增加。