日本企業(yè)薪酬制度的形成和發(fā)展與長(cháng)期以來(lái)堅持的終身雇傭制等企業(yè)制度和文化是緊密聯(lián)系的。下文是小編收集的日本的薪酬管理制度的范文，歡迎大家閱讀！

　　日本企業(yè)的薪酬制度由企業(yè)根據《日本國勞動(dòng)基準法》和《最低工資法》以及本企業(yè)的具體情況自行確定。日本政府對薪金的管理，僅限于制定一些法律規章，規定必須的基本勞動(dòng)條件，向企業(yè)提供工資調查報告、統計數據，對企業(yè)進(jìn)行指導監督，而對企業(yè)的內部分配，不作干預。

　　日本企業(yè)薪酬制度的形成和發(fā)展與長(cháng)期以來(lái)堅持的終身雇傭制等企業(yè)制度和文化是緊密聯(lián)系的。日本企業(yè)的制度形成以終身雇傭制為基本內容，這體現了日本傳統與現代經(jīng)營(yíng)相結合的特色，從而在經(jīng)濟起飛之后，日本企業(yè)廣泛采用年功序列等企業(yè)薪酬制度。20世紀70年代中期以后，日本經(jīng)濟轉向穩定增長(cháng)階段。職務(wù)、責任、能力等要素在企業(yè)薪酬制度中越來(lái)越受到重視，職務(wù)職能薪酬制度開(kāi)始發(fā)展起來(lái)。20世紀90年代以來(lái)，日本經(jīng)濟處于萎靡的低增長(cháng)時(shí)期，多數企業(yè)負擔不起越來(lái)越高的企業(yè)薪酬成本。同時(shí)，隨著(zhù)日本公司制企業(yè)國際化的發(fā)展和日本產(chǎn)業(yè)結構的調整，日本企業(yè)制度與文化及外在環(huán)境發(fā)生改變，相應其企業(yè)薪酬制度也有了很大調整。

　　年功序列工資制。年功序列工資制是日本企業(yè)的傳統薪酬制度。其主要內涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長(cháng)而每年增加，而且增加薪金有一定的序列，按各企業(yè)自行規定的年功工資表次序增加，故稱(chēng)年功序列工資制。其基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，本人年齡越大，企業(yè)工齡越長(cháng)，對企業(yè)的貢獻也愈大，功勞也愈高，因此，員工的工資也要逐年增加;同時(shí)考慮到隨著(zhù)員工年齡的增長(cháng)，生活開(kāi)支也會(huì )有所增加，所以員工的工資和生活補貼在一定的年齡段也要每年增加。

　　年功的含義就是年齡愈大，在企業(yè)內的工齡愈長(cháng)，功勞就愈大，熟練程度也就愈高。序列就是等級的意思。只要在企業(yè)內的工齡長(cháng)，對企業(yè)忠誠，能力不高也可以提高工資，提升職位。實(shí)行年功序列工資制的企業(yè)按員工入廠(chǎng)的年限對員工分層，入廠(chǎng)在2年內的叫新人層，3—5年的叫一般層，6—9年的叫中堅層，10—14年的叫核心層，15年以上的叫監督層。

　　該制度的特點(diǎn)：一是重視資歷，以員工年齡、工齡、學(xué)歷作為確定基本工資的主要因素;二是生活保障色彩濃厚，保障員工及家屬基本生活需要的部分占70%—80%，用于激勵的績(jì)效工資部分僅占20%—30%;三是“工資后付”的特點(diǎn)，對40歲之前的員工，企業(yè)壓低他們的工資，即工資增長(cháng)幅度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)幅度。50歲之后的員工，企業(yè)償還他們的工資，即工資增長(cháng)幅度高于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)幅度。日本經(jīng)濟高速發(fā)展期，企業(yè)大量雇傭年輕員工，使勞動(dòng)力成本降低，加快了企業(yè)的資本積累和成長(cháng)，同時(shí)也加速了日本經(jīng)濟的發(fā)展。

　　這種制度是以終身雇傭制為基礎的，反過(guò)來(lái)對終身雇傭具有鞏固作用，保持穩定的職工隊伍，資本家放心進(jìn)行投資、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設備，培養企業(yè)所需要的技術(shù)人員和熟練工人。雖然，在年功薪酬體制中引入職務(wù)薪酬，職務(wù)薪酬是由職務(wù)的等級決定的薪酬，但是，由于職務(wù)薪酬和年功薪酬并存，以及根據職務(wù)等級幅度實(shí)行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，職務(wù)薪酬在實(shí)行中并沒(méi)有普及。與終身雇傭制結伴而生的是年功序列工資。這是一種主要依據職工的資歷、學(xué)歷確定工資和職務(wù)，并結合一年兩次大額獎金，享受企業(yè)福利，退休時(shí)發(fā)給退職金等的報酬制度。由于它以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據，意味著(zhù)職工變換勞動(dòng)單位要付出沉重代價(jià)，一切都要從頭開(kāi)始，而長(cháng)年連續工作，對企業(yè)生死相依則可獲得厚酬。

　　職務(wù)職能工資制。1970年代中期開(kāi)始，日本經(jīng)濟進(jìn)入成熟時(shí)期，增長(cháng)速度顯著(zhù)減慢，企業(yè)間競爭加劇。同時(shí)日本國內高消費、高學(xué)歷、高齡化等變化，年功序列工資制遇到新的挑戰。年功序列工資制的支柱——終身雇傭制已開(kāi)始動(dòng)搖。進(jìn)入1990年代，一部分企業(yè)在管理人員中徹底廢除了以年功序列型為主的工資制度，而采用100%的職務(wù)能力工資制。員工的工資完全根據個(gè)人的工作能力和完成工作的情況確定。實(shí)際工作能力強、工作成績(jì)好，對企業(yè)貢獻大的員工薪金高;反之工作能力弱、工作成績(jì)差的員工工資低。

　　這一時(shí)期，日本企業(yè)的基本薪酬通常分為兩個(gè)部分，第一個(gè)部分是依據員工本人的年齡或在所在企業(yè)的工齡來(lái)決定的，被稱(chēng)為“本人薪酬”，第二個(gè)部分就是依據職能資格等級來(lái)決定的部分，被稱(chēng)為“職能薪酬”。企業(yè)不同，兩者的比例也不同，但基本上是隨著(zhù)職能資格等級的上升，本人薪酬所占的比例逐漸下降，而職能薪酬的部分所占的比例逐漸上升。其中，職能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，隨著(zhù)員工職能等級的不斷上升，職能考核的結果也會(huì )反映在每年的定期上升的職能薪酬上。同時(shí)，企業(yè)為了讓員工對自己的薪酬有一個(gè)明確而系統的理解，通常要公布一個(gè)“典型薪酬”，它是根據各個(gè)員工的年齡、工齡以及各個(gè)職能資格等級水平的平均上升程度而推算出的各個(gè)等級的員工薪酬上升的平均值。但是，實(shí)際上，隨著(zhù)員工在同一企業(yè)工作年限的增加，即使同一年進(jìn)入企業(yè)的同一個(gè)年齡和學(xué)歷的員工之間的工作能力也會(huì )有很大的差距，因此，隨著(zhù)工作年限的增加，同期進(jìn)入企業(yè)的同齡、同學(xué)歷的員工之間也會(huì )圍繞著(zhù)“典型薪酬”的平均值上下出現越來(lái)越大的薪酬差。近來(lái)，有相當多的企業(yè)采用了職能薪酬。職能薪酬是由職工完成職務(wù)能力決定的薪酬。

　　年薪制。年薪制是根據業(yè)績(jì)以年為單位決定工資多少的工資制度。其特點(diǎn)是，根據業(yè)績(jì)決定工資，工資收入是浮動(dòng)的;控制總的年收入，工資按照每年多少下達、管理;不累計過(guò)去的業(yè)績(jì)，根據下一年度所期待的工作業(yè)績(jì)來(lái)重新評價(jià)、確定工資。日本企業(yè)實(shí)行年薪制的比率逐年上升。中央勞動(dòng)委員會(huì )2001年對員工1000人以上企業(yè)調查的結果表明，實(shí)行年薪制的企業(yè)占35%，比1996年增加22個(gè)百分點(diǎn)。社會(huì )經(jīng)濟生產(chǎn)性本部2002年對上市公司調查的結果是實(shí)行年薪制的公司占41%，比1996年增加31個(gè)百分點(diǎn)，沒(méi)有實(shí)行的企業(yè)中將來(lái)打算實(shí)行的超過(guò)80%.

　　實(shí)行的目的及理由主要是，績(jì)效考核明確，可以激勵業(yè)績(jì)好的員工;強化企業(yè)成果主義色彩;增強員工對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與意識;向個(gè)性化、靈活化工資制度發(fā)展。日本企業(yè)年薪制可以分為兩類(lèi)，一是以年薪總額形式?jīng)Q定年薪的“一本型”年薪;二是由多個(gè)工資項目決定年薪的“復數項目型”年薪。復數項目型年薪由“基本年薪+績(jì)效獎金”或“基本年薪+職務(wù)作用工資”等多個(gè)工資項目構成，是日本企業(yè)年薪的最大特點(diǎn)。美國企業(yè)以采用簡(jiǎn)單的一本型結構的年薪制為主。一本型與復數項目型年薪相比，其優(yōu)點(diǎn)是工資結構單一，管理相對簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)是不能滿(mǎn)足使用者的不同需求，工資結構的單一性難以正確、合理地決定年薪額。

　　多數日本企業(yè)采用復數項目型年薪制，它可以根據企業(yè)自己的要求，設計適合企業(yè)的工資結構，制定工資要素比率：“穩定收入+根據業(yè)績(jì)決定的變動(dòng)收入”的這種結構，不會(huì )使員工對變動(dòng)收入的浮動(dòng)產(chǎn)生抵觸感;對決定工資要素中的每個(gè)要素有具體的規定，可以減少評價(jià)者的主觀(guān)行為。缺點(diǎn)是執行起來(lái)較復雜。

　　總之，在日本企業(yè)薪酬制度建設中貫徹了“以人為中心”原則。企業(yè)制度建設以人為中心，就是要著(zhù)眼于人的能力的發(fā)揮，調動(dòng)其積極性、主動(dòng)性，決不能削弱企業(yè)的創(chuàng )造力和活力，絕對不會(huì )將“賺取利潤”這個(gè)任何企業(yè)都必須達到的目標放在首位。相反，他們更多地是強調企業(yè)的責任。日本企業(yè)把他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，充分地體現在企業(yè)管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。企業(yè)家不但是為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出規劃，很好的體現了以人為本的企業(yè)管理，而且將整個(gè)社會(huì )的兩代人緊緊相連，使企業(yè)的發(fā)展與整個(gè)民族的進(jìn)步息息相關(guān)，這不正是體現了他們對社會(huì )和國家的責任感，也真正體現了企業(yè)對社會(huì )的價(jià)值。