一個(gè)不完善的企業(yè)的管理模式，直接影響著(zhù)公司與員工之間的相鋪相成的關(guān)系。那么企業(yè)的管理者如何完善與創(chuàng )新薪酬制度的?

　　在原有的計劃經(jīng)濟體制下，國內大多數企業(yè)及事業(yè)單位都實(shí)行的傳統的薪點(diǎn)制，薪酬確定的依據主要是職務(wù)(崗位)，實(shí)行的是職級工資，薪酬與崗位(職務(wù))的嚴格掛鉤，只要崗位(職務(wù))不變，要實(shí)現增薪那是不可能的。隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的深入，逐漸出現了崗效工資制，這只是薪點(diǎn)制的延伸而已，將薪酬中的一部分稱(chēng)為效益工資，即隨組織的效益、個(gè)人的工作業(yè)績(jì)波動(dòng)，這在當時(shí)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)具有了較大的激勵性，體現了薪酬體系 對個(gè)體因素的重視。

　　在外觀(guān)上看變身后的薪點(diǎn)制似乎達到了"以崗定薪"的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著(zhù)組織結構的調整以扁平化的到來(lái)，致使傳統的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理 體系所隱含的弊端已逐漸顯現，員工個(gè)人直接通過(guò)升職達到漲薪的希望越來(lái)越渺茫，薪酬的激勵性也就大打折扣了。

　　寬帶薪酬 體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來(lái)的，寬帶薪酬體系是近幾年來(lái)比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國內原先傳統的薪點(diǎn)制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級別壓縮成幾個(gè)級別，并將每個(gè)級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪酬體系的構建及其與組織績(jì)效的有效銜接方面展開(kāi)論述。

　　一、(寬帶)薪酬體系構建的前提：工作分析

　　要是實(shí)現薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎工作。

　　工作分析(1)是通過(guò)對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、條件進(jìn)行系統調查和研究分析，以科學(xué)系統的描述并做出規范化記錄的過(guò)程。工作分析是人力資源管理的基礎性工作，它的作用貫穿于組織架構設計及人力資源管理的始終。具體進(jìn)行工作分析的方法很多，比較常用的有：訪(fǎng)談法、問(wèn)卷調查法、工作日志法、抽樣測評法、現場(chǎng)觀(guān)察法等，在工作中可根據具體情況選擇使用。

　　工作分析有三個(gè)層次的內容：首先，基于對企業(yè)的使命進(jìn)行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項工作的種類(lèi)和屬性進(jìn)行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結果是企業(yè)進(jìn)行組織設計和崗位設置的前提和依據，它有利于理順企業(yè)內部的管理流程，合理的界定部門(mén)與崗位的工作職責，以追求效率最大化為原則，盡可能的減少不必要的中間環(huán)節，精簡(jiǎn)高效的進(jìn)行組織結構設計和崗位設置。所以在這個(gè)層次上的工作分析可稱(chēng)為基于流程所進(jìn)行的分析，是最終確定組織內某一崗位價(jià)值大小的基礎。

　　其次，針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能和生理、心理上的要求所進(jìn)行的分析。這種分析的結果主要以崗位說(shuō)明書(shū)和勝任力模型的形式體現，崗位說(shuō)明書(shū)及勝任力模型可以為員工招聘、績(jì)效考核以及員工培訓提供依據，是人力資源管理其他工作開(kāi)展的基礎。

　　第三，也是工作分析的最后一個(gè)層次，就是針對某個(gè)崗位某項具體的操作過(guò)程、步驟所進(jìn)行的分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個(gè)環(huán)節，使之形成一種定勢、一種規范或章程。這種工作分析的結果雖然不直接對薪酬設計 本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓、績(jì)效考核、安全管理 等應用。

　　只有到了這一步"以崗定薪"中的崗位才算明確了，以往薪點(diǎn)制中的"以崗定薪"往往更多注重崗位(職務(wù))的級別高低，而沒(méi)有從崗位本身對組織發(fā)展的相對重要性以及對其任職人的特殊要求出發(fā)。

　　二、一個(gè)有效的薪酬體系的兩個(gè)保證——內部公平和外部公平

　　(一)內部公平

　　崗位價(jià)值評估是在組織設計和部門(mén)(崗位)職能梳理的基礎上，確定某一崗位在組織內部各個(gè)崗位之間的相對價(jià)值，得出崗位的等級序列，是實(shí)現薪酬體系內部公平的主要手段。在這中間需要根據企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價(jià)值評估模型(方法)，崗位價(jià)值評估模型是基于組織內各崗位的共同特點(diǎn)建立起來(lái)的一系列評價(jià)要素的組合，它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價(jià)值評估的方法有多種：有崗位排列法、崗位分類(lèi)法、要素比較法、要素計點(diǎn)法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據自身實(shí)際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價(jià)值評估方法。崗位價(jià)值評估的對象是崗位，并不是目前在崗的人員。

　　筆者推薦使用因素計點(diǎn)法，此方法適用于崗位區別較大，同時(shí)崗位設置不穩定的企業(yè)，但是這種辦法的評價(jià)結果是比較客觀(guān)的，精度較高，主要是從對企業(yè)的影響、解決問(wèn)題、責任范圍、監督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險等7個(gè)崗位價(jià)值系統要素及21個(gè)子要素，對每一個(gè)崗位的相關(guān)因素進(jìn)行逐一打分評價(jià)。評估結果中剔除無(wú)效數據，通過(guò)技術(shù)處理，用量化的形式在組織內各崗位之間得出每個(gè)崗位的崗位價(jià)值。

　　崗位價(jià)值評估是實(shí)現內部公平的基礎，最終的內部公平還是需要員工勝任力評估以及績(jì)效管理 來(lái)保證和實(shí)現。

　　(二)外部公平

　　外部公平是薪酬體系對外具有競爭力的直接體現，實(shí)現薪酬與市場(chǎng)接軌，主要解決企業(yè)對人才吸引力問(wèn)題。一般而言，外部公平往往是通過(guò)薪酬調查來(lái)實(shí)現的，具體調查的方法很多，有企業(yè)之間相互調查、委托調查、調查公開(kāi)信息及問(wèn)卷調查等，在調查目標企業(yè)的選擇上一般以同地區或夸地區同行業(yè)或相近行業(yè)為主，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對應崗位的薪酬水平。然后結合本企業(yè)的財力狀況以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，及本企業(yè)的人力資源策略，確定適合本企業(yè)采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是90%分位值、75%分位值，還是50%分位值、25%分位值。

　　三、薪酬寬帶設計

　　在已經(jīng)確認的崗位價(jià)值中，在組織的設定的每一個(gè)管理層級中用崗位價(jià)值最高值減去崗位價(jià)值最低值，用差額除以設定未來(lái)的薪酬層級數得出級差，在管理層級內形成崗位價(jià)值等差數列，再將管理層級中具體崗位價(jià)值用等差數列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價(jià)值趨勢圖。然后在所有的崗位價(jià)值序列中，分別除以崗位價(jià)值最低值的，確定出每一崗位的崗位價(jià)值系數，而這個(gè)價(jià)值系數就是該崗位相比較其他崗位的崗位價(jià)值大小的量化體現，根據組織及管理層級的特點(diǎn)，可以選擇確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級數，這也是寬帶設計的關(guān)鍵所在。

　　根據確定的薪酬市場(chǎng)分位值及市場(chǎng)平均年收入，結合崗位價(jià)值系數的平均值，確定合適的薪酬K值(也可以不同的管理層級設定不同的分位值，設定不同的薪酬K值)，以該崗位的崗位價(jià)值與薪酬的K值的乘積便形成該崗位的標準年薪，并以此作為該崗位薪酬的中位值，在崗位價(jià)值的等差數列中以該崗位對應的崗位價(jià)值系數上下浮動(dòng)一定的層級數，這樣便形成了該崗位的寬帶薪酬。

　　四、員工個(gè)人職業(yè)能力測評與薪酬定位：

　　工作分析的完成形成了崗位說(shuō)明書(shū)和勝任力模型，其中某一崗位的任職資格都是從多方面進(jìn)行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評估表，對在崗人員逐一進(jìn)行勝任力評估，對評估結果進(jìn)行處理，根據企業(yè)薪酬問(wèn)題的層級確定組織內部員工的勝任力分布的等級與比例，然后采用強制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級對應起來(lái)，這樣就完成了薪酬定位，每個(gè)員工對他在該崗位的薪酬提升的空間都有了一個(gè)清楚的了解，引導員工為這個(gè)目標去努力。

　　此外，寬帶薪酬還體現"同工不同酬"的新觀(guān)念，體現了對員工個(gè)體因素的重視與尊重。定位的結果會(huì )在不同管理層級或同一管理層級不同崗位人員之間的薪酬交叉問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在寬帶薪酬中是經(jīng)常會(huì )出現的，在同一個(gè)管理層級中的若干薪酬層級，包含了該管理層級所有崗位的薪酬帶寬，由此可以想到，不同崗位之間在薪酬肯定會(huì )存在交叉現象。在不同的管理層級中，崗位價(jià)值比較接近的崗位薪酬也會(huì )出現交叉。而這種交叉現象正是寬帶薪酬的特別之處，它適應了組織結構扁平化的要求，在組織結構扁平化的條件下，企業(yè)沒(méi)有很多可供員工職位上晉升的通道，在原來(lái)的薪點(diǎn)制結構下，員工的增薪是不可能的，但在寬帶薪酬體系下，崗位薪酬有多個(gè)帶寬，使崗位(職位)在不變的情況下，增薪成為了可能。

　　五、薪酬結構設計

　　公司薪酬制度對員工個(gè)體而言，有兩個(gè)基本作用，其一是滿(mǎn)足生活基本需要，即保健性;其二是體現工作價(jià)值，激勵員工更好的工作，即激勵性。兩者總體而言是互為消長(cháng)的，而如何妥善的協(xié)調兩者的關(guān)系，就要用薪酬結構設計來(lái)完成的，到底是采取高保健低激勵還是高激勵低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和具體實(shí)際需要而定的。目前比較常用的薪酬結構有以下幾種：績(jì)效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結、以能力為導向的薪酬結構以及組合薪酬結構。

　　隨著(zhù)體制改革的不斷推進(jìn)，在傳統的薪酬結構中有了不少新的內容，諸如股票、期權以及虛擬股份等，增加了薪酬的長(cháng)期激勵作用。

　　六、寬帶薪酬與傳統薪酬體系相比的優(yōu)劣性

　　寬帶薪酬最直接的作用就是用寬帶的方式增加員工薪酬提升的空間，打破原來(lái)只有晉升才能提薪的做法，提升薪酬對內部員工激勵性和凝聚力，引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提升，有利于學(xué)習型組織建立。

　　在傳統的薪點(diǎn)制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個(gè)人的能力達到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒(méi)有變化，或者說(shuō)，上升方向的職位沒(méi)有出現空缺，員工仍無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個(gè)薪酬寬帶內，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì )比在薪點(diǎn)制中多個(gè)薪酬等級 中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說(shuō)即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時(shí)也避免了因競爭高薪酬職位而引發(fā)的員工隊伍的不穩定。

　　此外，寬帶薪酬還解決了一個(gè)薪點(diǎn)制苦惱的問(wèn)題，在傳統的薪點(diǎn)制下，員工的崗位變動(dòng)經(jīng)常會(huì )造成不小的風(fēng)波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對于一個(gè)能力比較強的員工，但因工作需要，要調到一個(gè)薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對其加工資，又引起崗位上其他員工的抗-議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個(gè)問(wèn)題，薪酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員工個(gè)人的實(shí)際能力而定，打消員工在崗位變動(dòng)上的顧慮。

　　由于在寬帶薪酬中，各個(gè)薪酬等級中的帶寬所對應的薪酬層級在不同崗位之間存在交叉，每一個(gè)薪酬等級中的最高值往往要比高它一個(gè)等級的最低值高出很多，這就會(huì )出現這樣一個(gè)現象，一個(gè)普通崗位的員工，由于它的專(zhuān)業(yè)技能特別優(yōu)秀，經(jīng)過(guò)評價(jià)定位，在職位得不到晉升時(shí)，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。

　　盡管寬帶薪酬由諸多優(yōu)點(diǎn)，但對于企業(yè)的薪酬管理上同時(shí)也存在以下困難或風(fēng)險：首先，寬帶薪酬是建立在崗位價(jià)值評估、員工任職資格評價(jià)及定位等大量基礎工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無(wú)從談起。同時(shí)基礎工作的不到位，會(huì )給寬帶薪酬的公平性帶來(lái)極大的損害。

　　其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動(dòng)范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴格的員工績(jì)效評價(jià)考核體系來(lái)維護，若沒(méi)有一套有效績(jì)效評價(jià)體系作支撐，這種提升也將沒(méi)有很好的操作性，同時(shí)還會(huì )影響員工的工作積極性。

　　最后，若企業(yè)有了一套完整的績(jì)效評價(jià)體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業(yè)務(wù)上的好操作性，但隨之而來(lái)，將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠遠大于傳統薪點(diǎn)制隨帶來(lái)的薪酬成本上升的幅度，同時(shí)薪酬的管理 成本也將隨之上升。

　　七、寬帶薪酬體系與組織績(jì)效管理的有效銜接

　　薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但薪酬本身只具有對人才吸引作用和短期的激勵作用，而不具備長(cháng)期的激勵作用，只有將薪酬與績(jì)效管理的有機結合，才能達到較好的激勵作用。如何將組織的人工成本轉化為組織發(fā)展前進(jìn)的動(dòng)力，員工個(gè)人成長(cháng)與組織發(fā)展的和諧，是任何組織都在追求的境界，但是在現實(shí)中，如何更好的將組織績(jì)效、部門(mén)績(jì)效及個(gè)人績(jì)效的有效銜接，卻是眾多HRM從業(yè)者頭痛的事情，"大河有水，小河滿(mǎn);大河無(wú)水，小河干"就形象的說(shuō)明了個(gè)人、部門(mén)與組織的關(guān)系。寬帶薪酬的關(guān)鍵在于拓展了員工的薪酬提升的空間，更好的激勵員工不斷提升自己的綜合素質(zhì)，這也是寬帶薪酬的靈魂所在。如何讓員工清楚的知道如何才能實(shí)現增薪，同時(shí)又能體現部門(mén)績(jì)效、組織績(jì)效。