引導語(yǔ)：HR們，你們知道如何應對“薪酬，保密還是公開(kāi)”這個(gè)問(wèn)題呢？下面是關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案，我們一起來(lái)學(xué)習吧。
薪酬，保密還是公開(kāi)
員工薪酬是公開(kāi)好還是保密好?為什么?
這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)方面需要回答：
1.薪酬個(gè)性化是存在的
首先，薪酬最大的差別在付薪哲學(xué)(Payment Philosophy)，付薪哲學(xué)可以理解為該組織的薪酬體系的個(gè)性;
其次，薪酬的絕對值差異(及員工感知到的薪酬絕對值)在全面薪酬(TotalCompensation)，及如何針對企業(yè)發(fā)展周期、員工組成、市場(chǎng)環(huán)境，配置更加有保健激勵作用的薪酬福利體系。
• 如歐美企業(yè)追求個(gè)人價(jià)值與績(jì)效，則會(huì )實(shí)行寬帶薪酬(Broadband Salary)，浮動(dòng)部分(績(jì)效工資)占比較高，福利占比趨近市場(chǎng)水平。
• 日企的追求終身雇傭與敬業(yè)精神，則會(huì )注重工齡工資，工資中甚至無(wú)績(jì)效獎金部分差異較小，而在全面薪酬中，生活化福利的占比較高。
• 而新興的高科技組織，則嘗試降低工資差異，試圖通過(guò)工作的豐富度與授權，讓員工通過(guò)工作中的成就感獲得幸福，因此，工資水平差異化較低，福利多采用彈性福利制度(Flexible Benefit)。
此外，不同的企業(yè)，也針對其個(gè)性化的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，創(chuàng )建與之相適應的付薪哲學(xué)與薪酬福利體系。
2.薪酬保密某種程度上是一個(gè)偽命題
薪酬保密存在于大部分國家的大部分企業(yè)，但是薪酬保密真的有效嗎?
薪酬保密的優(yōu)點(diǎn)很明顯：
• 社會(huì )比較(Social comparison)是薪酬不公感的首要來(lái)源，一般薪酬比較會(huì )通過(guò)自己與過(guò)去的付出、自己與同事的付出、個(gè)體與外部市場(chǎng)的薪酬水平的對比。而同等情況下，因為心理距離的原因，個(gè)體會(huì )優(yōu)先和職位與工作內容接近的同事對比，并對這一結果賦值更高的權重。
• 公平是不存在的，因為公平是個(gè)人的感知而不是絕對值的比較，因此如果尋求公平感，那絕對將導致消極的結果，一旦薪酬的對比帶來(lái)的不公平感可能會(huì )帶來(lái)員工的反生產(chǎn)工作行為(Counterproductive work behavior)
• 薪酬的絕對值比較，同時(shí)也會(huì )使員工聚焦于薪酬間的差異，并啟動(dòng)員工的最大化傾向(Maxmizing)，而更加追求薪酬的絕對值的高水平，導致對工作關(guān)注的缺失。
• 薪酬公開(kāi)，還會(huì )讓競爭對手更容易獲得本公司的薪酬矩陣，從而在挖墻腳時(shí)可以利用信息的不對稱(chēng)，而以更低的付出挖走本公司的人才，或采用更低的成本調整薪酬矩陣的市場(chǎng)對標分位值曲線(xiàn)，以獲得外部市場(chǎng)競爭力的。
• 當然，上一條的假設條件為，其他企業(yè)的薪酬都是保密的，而本公司是不保密的這一信息不對稱(chēng)的情況下。如果市場(chǎng)所有的公司都是公開(kāi)的，那么保密這一家就沒(méi)有什么意義了。而現在的關(guān)鍵點(diǎn)在于，市場(chǎng)中99.99%的企業(yè)都提倡薪酬保密，因此劣幣驅逐良幣，本來(lái)無(wú)所謂公開(kāi)不公開(kāi)的組織，也選擇了保密。誰(shuí)愿意成為公共浴場(chǎng)裸泳的那個(gè)人呢?
薪酬保密的缺點(diǎn)有什么呢?相對較少：
• 比如報酬的不透明會(huì )引起員工的猜忌，因為往往在不透明的地方謠言才傳播的更快。
• 員工對薪酬的有效感知度(感知到的報酬/企業(yè)付出的報酬)幾乎永遠到不了100%，越是不透明的公司，這一感知度越低，因為缺少機制讓員工對于自己的薪酬和福利有全面的認知。
但實(shí)際上，我們看到的是，很少企業(yè)能夠完全做到薪酬保密，大部分員工對某些層級的員工薪酬水平是有一個(gè)較為準確的區間水平認知的。
也就是說(shuō)，企業(yè)的薪酬只是不能拿到公開(kāi)的地方說(shuō)，但是大概的薪酬值，你以為大家真的不知道嗎?呵呵……
薪酬到底能否公開(kāi)，主編補充幾個(gè)事實(shí)和觀(guān)點(diǎn)，供參考：
1、案例：2013年春節期間，某網(wǎng)絡(luò )游戲公司實(shí)行薪酬公開(kāi)的消息。但是，包括該公司員工在內的很多人，都不知其里。有人理解為變相裁員，是在趕那些績(jì)效不高、薪酬處于后半段的人走;有人則認為給獵頭和競爭對手提供了一個(gè)絕佳的機會(huì )。只要競爭對手開(kāi)出更高的價(jià)碼，這些員工就會(huì )被乖乖牽著(zhù)鼻子走。一些人原本不想跳槽，在高薪的誘惑面前，也不禁動(dòng)了跳槽的念頭。
2、數據：2015年4月，有國外媒體與領(lǐng)英合作發(fā)起了一項薪酬調查，調查了1000名美國在職員工。結果顯示，有73%的人表示，對于同領(lǐng)導之外的其他同事討論工資問(wèn)題感到不舒服。
3、理論：心理學(xué)上有個(gè)烏比岡湖效應(Lake Wobegon Effect)，是說(shuō)人們對自己的能力過(guò)分自信，總是覺(jué)得自己比一般人要好。反映到薪酬上面，如果他們發(fā)現自己賺得比同事要少，一定會(huì )感到非常失望;然而，一旦發(fā)現自己比別人賺得多，卻認為理所當然，覺(jué)得自己賺得多就是因為自己付出更多，比別人做得更好。
4、觀(guān)點(diǎn)：公開(kāi)薪酬，只會(huì )使得管理者傾向于將工資差距最小化，更平均地分配收入�，F實(shí)情況的員工的績(jì)效分布并不是平均的，而是呈正態(tài)分布。同一個(gè)職位，如果實(shí)行所謂的同工同酬，沒(méi)有顯著(zhù)的薪酬差異，實(shí)際上會(huì )造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理，低的人也自有其不足之處。
5、建議方案：可以考慮采取“部分公開(kāi)”或“適度公開(kāi)”策略。比如公開(kāi)薪酬的結構、調整及發(fā)放方式，但不公開(kāi)具體的數據;具體操作，比如可以公開(kāi)一個(gè)范圍，明確每一級員工的薪酬大致是在什么水準，上下有多少百分比的彈性等�；蛘甙绰殑�(wù)等級相應地規定公開(kāi)薪資的內容及范圍，以使員工能明了企業(yè)薪酬管理的運作流程及與工作的關(guān)聯(lián)性等。
[知識拓展]
如何設計企業(yè)的薪酬體系
在01年中國加入世貿組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時(shí)，國外資本迅速進(jìn)入中國市場(chǎng)，給中國市場(chǎng)帶來(lái)了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機會(huì )讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來(lái)了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來(lái)留住這些人才。人力資源專(zhuān)家——華恒智信在薪酬體系方面有著(zhù)多年的關(guān)注和研究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設計項目紀實(shí)。
某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來(lái)，該航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開(kāi)設國內、國際航線(xiàn)400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場(chǎng)競爭力的現代化國際航空公司為戰略目標，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現航空公司的戰略戰略發(fā)展目標，公司不斷強化企業(yè)管理、提高組織績(jì)效。
中國入世之后，原來(lái)受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開(kāi)，國外航空機構迅速進(jìn)入國內航空業(yè)。在此過(guò)程中，本土化的要求使機務(wù)人才的需求大大增加，但是該航空公司的機務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高�；谶@樣的背景，該航空公司領(lǐng)導提出完善薪酬體系的咨詢(xún)需求。通過(guò)對多家咨詢(xún)公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專(zhuān)家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專(zhuān)業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。
機務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養一名優(yōu)秀的機務(wù)人員往往需要花費數年的精力與物力，可見(jiàn)機務(wù)人員的流失對航空公司無(wú)疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪(fǎng)談中，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家了解到，大多機務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機會(huì )更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經(jīng)過(guò)對D航空公司實(shí)際情況的詳細了解，華恒智信專(zhuān)家團隊認為D航空公司的人力資源管理存在以下問(wèn)題：
1.薪酬結構模型不夠合理。
該航空公司現行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績(jì)效直接掛鉤的浮動(dòng)工資、加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務(wù)人員能有較強的激勵作用。另外，各要素比率不夠合理，現有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為主導來(lái)分配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務(wù)人員要求以績(jì)效論薪酬，以工作價(jià)值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀(guān)需求。
2.績(jì)效工資與崗位工資剝離
績(jì)效工資是對員工業(yè)績(jì)表現的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績(jì)效工資從崗位工資分離出來(lái)的好處包括：一是績(jì)效工資由員工業(yè)績(jì)決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績(jì)混為一談;二是層級關(guān)系中的崗位工資和層級系數的相對穩定周期較強，而績(jì)效工資基本上經(jīng)過(guò)績(jì)效考核而定的，每月都有可能變動(dòng)，兩者的分開(kāi)有助于保持兩者的獨立性并便于管理;三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣(mài)力，績(jì)效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績(jì)效工資，從而達到激勵不同崗位員工愛(ài)崗敬業(yè)之目的。
3.機務(wù)人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小
從該航空公司整個(gè)薪酬體系看，機務(wù)人員報酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失的現狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責任風(fēng)險、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大，反之差距應該越小。然而，該航空公司機務(wù)人員每一級之間的差距是很小的，也就是說(shuō)機務(wù)人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性，造成了他們不愿意承擔風(fēng)險的狀況。
針對該航空公司現有薪酬體系的突出問(wèn)題，華恒智信專(zhuān)家顧問(wèn)團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性�；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調動(dòng)全員勞動(dòng)積極性，降低人工成本。
1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”�；谏钊氲耐獠客行匠暾{研及大量的數據分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊確定了各崗位工資總額的浮動(dòng)范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí)，通過(guò)薪酬結構的設計最大限度的激勵機務(wù)人員。
2、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制。為實(shí)現薪酬體系的激勵作用，在原有工資結構的基礎上，引入了績(jì)效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整后，機務(wù)人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績(jì)效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，
(1)基本工資按照國家相關(guān)規定的序列要求進(jìn)行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎。崗位工資是根據員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責任風(fēng)險、技術(shù)含量、工作強度、管理職責、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項目開(kāi)展過(guò)程中，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類(lèi)型、不同層級崗位的崗位系數，并根據薪酬測算的數據，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開(kāi)了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。同時(shí)，崗位工作作為加班工資的核算依據。
(3)績(jì)效工資根據公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果進(jìn)行浮動(dòng)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞是決定員工績(jì)效工資的變動(dòng)及如何變動(dòng)的主要依據，當經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)較好時(shí)，員工會(huì )加薪，而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)較差時(shí)，員工可能會(huì )減薪。以這種績(jì)效工資的設計方式，將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。
(4)獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等、
(5)工齡工資是隨著(zhù)員工工作年限增長(cháng)而變動(dòng)的薪酬結構部分，是對長(cháng)期工作員工的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動(dòng)的積累，鼓勵員工長(cháng)期為企業(yè)工作。
(6)福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現航空公司以人為本的管理理念，以增強企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關(guān)的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問(wèn)團隊對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。
在當今世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開(kāi)發(fā)正在被各界有識之士所重視，越來(lái)越多的人意識到當代新經(jīng)濟的核心競爭來(lái)自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè)績(jì)貢獻、競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結合，有效地激勵了員工，有助于企業(yè)留住核心人才，保持自己在人才市場(chǎng)中的競爭力。此次薪酬設計咨詢(xún)項目中，華恒智信顧問(wèn)團隊針對該航空公司機務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問(wèn)題，在企業(yè)發(fā)展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開(kāi)了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部?jì)?yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。